收购企业兼收编渠道：戴尔如何整编扩军？

正如闵毅达在演讲中谈到的，戴尔在过去三年中，不断的收购在某个领域具有专业技术和出色产品的公司，这些公司在各自的领域里有领先的技术，而且这些公司的核心价值都符合戴尔的云计算、数据中心以及端到端的战略，互相稍有重叠、收购路线图也颇显连续性，加上从未传出整合失败的传闻，戴尔的收购颇有些曾经合作伙伴EMC的收购专家的味道。

但对于渠道合作伙伴与戴尔的解决方案却并非全是正面消息：首先，这虽然意味着戴尔有更多的产品，但并不意味着戴尔形成了如此多的解决方案或是在解决方案中能够融合进所有的产品；其次，戴尔的渠道中坚力量并非是戴尔的独家合作伙伴，他们往往都会销售一些戴尔的竞争对手的产品，这些产品或多或少的，都会与戴尔收购的产品重叠——戴尔希望通过收购成为“端到端的供应商”，实现全产业链的覆盖——从而形成竞争关系；第三，戴尔收购的企业中大部分都有所涉足中国市场，而不大的规模意味着他们往往都是渠道销售为主的供应商，即使暂且不论他们原先的渠道合作伙伴代理的产品是否与戴尔有所重叠，单论这些渠道合作伙伴是否认可戴尔的价值观，愿意加入戴尔的渠道体系，就是个非常棘手的问题。

而即使这些渠道加入到戴尔商用合作伙伴事业部的大家庭中，戴尔不断收购的技术导向型公司所带来的技术难点与知识壁垒同样是戴尔不得不面对的事情。旧有的渠道不太了解这些产品，新的渠道不仅不清楚戴尔的渠道玩法、与戴尔没有建立双方互信，更对戴尔原有的产品可能也不太清楚，这对戴尔做好面向渠道合作伙伴的技术支持提出了极大的挑战。

对于如何解决好这些问题，来自Compellent、现戴尔全球商用渠道企业系统及方案部 大中华区总经理、区域销售总监陈杰认为，Compellent的规模变化首先说明了戴尔对这些公司及其渠道合作伙伴的收购与合作，是成功且卓有成效的，他表示，在收购一年之后，Compellent有94%的员工留在戴尔，研发人员增加了一倍；在中国超过40个原有安装客户都延续了合作，原有便不多的渠道合作伙伴中有10家得到了延续，他说，确实在收购初期不断接到合作伙伴质询的电话，但在收购之后，戴尔渠道团队的工作很快就打消了他们的顾虑。

“我们很快有一个工作手册，写的很细，比如有冲突怎么做，流程怎么做，都很清晰。我们看到，过了一段时间，他们自己就安静下来，并且开始卖更多东西。”陈杰说，过了一段时间的沉寂期之后，很多类似长天科技这样原来与Compellent公司合作但未与戴尔合作的渠道合作伙伴开始问他：“生意是不是可以做的更大？”

不止是陈杰，来自多家戴尔收购公司的管理层或技术专家在采访时都表示，不仅是他们加入戴尔的流程顺利，这些公司原有的渠道合作伙伴体系中的绝大多数合作伙伴都与戴尔展开了合作，甚至越做越大、越做越深、越做越宽。