与渠道分享服务收成 EMC进一步强化顾问式服务

笔者一直以来都非常EMC的服务，毕竟当前EMC在软件和服务方面的收入已经成为了EMC整体收入的比较重要的战略地位，从“服务是一项投资”逐渐发展到“服务是一个重要的业务收入”，那么EMC在服务方面，如何与合作伙伴共同来分享这部分蛋糕，从而带动合作伙伴走向新的转型？特别是在服务利益下放给伙伴方面，EMC做出了哪些努力？

对此，梅敏玲明确回答了笔者的提问，EMC在中国提供给客户的是顾问服务，对于产品实施安装等方面的服务都是交给合作伙伴在进行，同时在解决方案销售方面，EMC还给渠道伙伴诸多的支持。

“我们的服务与其他友商很不一样。IBM服务可能是其很大的一个收入来源。但对EMC来说，我们的服务目的主要是为了带动我们的解决方案和产品的销售。”尤其在EMC解决方案方面，主要面对国内很多中型客户，需要给他们提供一些顾问式的咨询服务。因为整个中国的经济发展很快，机会很多，中型客户往往不容易看清楚和利用好IT系统的优势。比如像国美电器，创立之初，对IT没有太多的规划。过去几年业务发展很快， IT系统变得越来越复杂，很快IT变成业务发展的瓶颈。而且国美自身的专业IT人员也不多，也没有像电信运营商、银行那样的IT部门。到底该怎样去改造其整体IT基础架构，以此来配合未来业务的增长？因而，像国美电器这样的中型客户也就实实在在地需要顾问服务。如果EMC不提供这样顾问式的咨询服务，那么就很难将其解决方案推广开来。

可见，EMC现在和未来主要是在加强高级的顾问服务，至于产品实施安装的服务，交给了合作伙伴去做。除非是用户主动提出来一定要EMC去实施，不然都是合作伙伴去做，显然，这样可以给EMC合作伙伴带来一些服务方面的收入。笔者分析，这也是EMC所采取的解决方案销售模式的策略所致，EMC要求合作伙伴也要推广解决方案。但要求合作伙伴同时推广解决方案的话，其销售过程和周期相对较长。所以EMC将一部分的服务下放给渠道伙伴，不仅增加了渠道伙伴的服务收入，同时在服务过程中也提升了渠道伙伴的技术服务能力，利于解决方案的再次推广。再说了，EMC也不可能与友商单纯从产品出发，单靠卖产品拼价格只能活一时，借助渠道力量只是转货销售，那也是浪费资源，为此，EMC的解决方案销售策略为其2011年的业务增长带来了重要的推动作用，也使得EMC及其渠道伙伴获得了可持续的健康发展。