给CIO：业务连续性考验的是“最糟糕的情况”

对于CIO来说，应对复合型的灾难还不是灾难预案制定过程中唯一需要考虑的问题，在成本和企业业务发展的决策岔路口，到底以什么样的程度和投入，为业务连续性实现经得住考验的灾难预案，是必须要考虑的。

对此，汪琪表示，作为CIO或者说对于整个企业来说，“做最糟糕情况”的预备是必要的，否则，在目前日趋呈现的多样化、复杂化、衍生化的灾难中，很可能做到一半程度的保障，反而成为了无用功。

“我们必须按照最糟糕的情况制定更全面的BCP预案，并不断为预案增加新的挑战内容，即使这样，我们还是会遇到很多预案中没有涉及，但如果启动预案就会出现在我们头脑里的潜在可能——而这些正是预案成功执行的保证。” 我们必须知道当地震，尤其是一场严重的地震发生时，它可能随之产生的各种次生灾害和影响，以及将对社会、人员、设备和企业带来怎样的灾难，一份简单的营救预案可能无法包括所有这些内容——同样的囧境在日本已经发生，没有人希望会在其他的地方，尤其是自己的身边重演。

作为灾难恢复/业务连续性管理/企业风险管理的工作者和专家，我们应该为最糟糕的灾难局面，包括任何可能发生的意外情况制定应急预案，并按照预案开展工作，保证能够快速、高效地应对发生在企业设备、人员、运营系统和技术工具上的各种问题。

对此，汪琪表示，灾难备份、灾难预案和业务连续性的考验，是多方面的，因此在准备方面也要从多个层面、多个角度进行筹划。

“首先是系统备份范围问题，很多行业企业虽然做了灾备，但只是对核心系统进行了系统备份，一旦发生灾难，其恢复能力只是杯水车薪，根本无法承载全面的业务恢复能力。其次是预案完整度问题，在很多企业中，虽然做了应急预案，但一般都是针对总公司、总行、总数据中心的应急预案，而且针对各种突发性灾难的预案偏少，只解决了有没有的问题，没有扩大风险防范范围，也没有向分子公司拓展，完善应急预案体系。”

此外，汪琪表示，这里还存在预案关注度问题，很多企业在制定预案时，考虑的更多的是IT系统和数据，忽视了业务问题、组织架构问题、营业场所问题、人员伤亡问题、供应链影响问题等。因此，预案关注点应从IT方面转向业务连续管理阶段。

但仅仅建立预案是不够的，汪琪谈到，演练问题也是重中之重：“应急预案能否有效执行必须通过演练不断的检验、改进和完善，在这里需要强调的是，大部分企业目前进行的还都是模拟演练，真正进行真实切换演练的企业还是凤毛麟角。这涉及到灾备意识、灾备理念、资金投入等多方面因素，但是实际切换演练一定是将来的方向和我们努力的目标，只有经常进行实际切换演练，才能最大限度的验证预案体系的完整性、适用性以及可操作性，整体提升灾备管理能力和业务连续管理水平。”

“9•11”是真实的：达摩克利斯之剑永悬

衍生灾害的危害如今已经被现实印证可能远远超过原生灾难，而类似9•11事件这样的灾难，却又让我们无法预知到底我们的灾难以何种方式降临，灾难就像一把达摩克利斯之剑般永悬头顶——我们或许可以知道灾难定会出现，但我们却无法知道他又变换了何种模样？

但我们是否对灾难无能为力？我们看到，“9•11”惊醒了很多企业，在“9•11”之前，很多企业认为，制定恢复预案、进行灾备建设是杞人忧天、庸人自扰；但“9•11”之后，很多企业都开始重视、加强灾备建设。

同时，灾备建设内容也发生重大变化，“9•11”之前，企业更关注的是如何恢复自己的数据和信息系统以及业务；“9•11”之后，企业更多的是关注整个供应链，关注危机公关/危机通讯，关注组织架构及人员保障等等，这使得很多企业的灾备建设真正进入到业务连续管理阶段。

汪琪认为，每一个威胁，每一个紧急事件，它所带来的这种冲击和引发的衍生灾难，我们都要不断地吸取经验、教训，在未来对它加以防范，做到“居安思危，思则有备，有备无患”——有意识，有行动是应对灾难的最重要的也是唯一的手段。

“（我们）并不是“无能为力”，关键在于如何总结经验、吸取教训。”汪琪表示，只要现在动手去做，进行业务连续性建设，打造自己的灾难预案就“永远不算晚”，但如果现在不做，不从当下做起，灾难的出现，很可能就在下一秒成为永远无需再做的充分理由。