疯狂并购背后的深层解读

IT业界技术不断演进，竞争的边界也一次次被重新划定。IBM、惠普、戴尔、甲骨文的大笔收购，都是希望打破存在了几十年的产业界限，顺应云计算的趋势，为企业客户提供一站式的服务。

甲骨文2005年启动了收购战略，要么花钱让这个竞争对手消失，要么让这个竞争对手成为自己的一部分，去挑战下一个更大一些的对手。而分析甲骨文每次收购的对象时我们更发现 “第一法则”，就是吃掉每一个细分领域中排名靠前的家伙。业内用“魔鬼般的理智与疯狂”来形容甲骨文前进的路径。这种“斩首”式收购，看似冲动、无章，其实也有着其深层的用意。

2005年，甲骨文以103亿美元收购仁科，打破之前企业管理软件三巨头(SAP、甲骨文、仁科)的格局，甲骨文与仁科合二为一。之后2006年，甲骨文收购全球最大CRM(客户关系管理)软件企业Siebel，使得自己在管理软件的产品线得到完善。2008年，甲骨文又以85亿美元收购了全球最大的中间件软件企业BEA，不仅使得自己的基础软件进一步领先，还向IBM打出一记重拳。此前，甲骨文的竞争对手是单纯的管理软件巨头SAP，此后其成为跨界综合解决方案供应商，IBM也成为其竞争对手。与IBM、惠普更直接的对抗是在2009年，以74亿美元收购SUN之后。当日，在被甲骨文收购的那一天，SUN公司CEO乔纳森·舒瓦茨称：甲骨文对SUN的收购将使整个业界重新洗牌。

“拉里的心中早就有一幅蓝图：为企业提供一站式的服务。”甲骨文内部的一位员工告诉记者。作为甲骨文的创始人和科技界最桀骜不驯的人，拉里·埃里森的收购不仅是为了进攻，他跟乔布斯是多年的好友，他们有很多共同的语言，他们的想法有着相似之处。

这些年来，在为企业提供一站式服务时，如果遇到甲骨文无法提供、依靠自己研发难以达到的技术或产品，甲骨文就采取通过收购以期尽快实现战略布署。甲骨文产品市场集团副总裁Bob Shimp接受本报记者采访的时候表示：“甲骨文的收购是为了弥补我们在某方面产品上的不足，这也是我们的一种策略，但是其他厂商很难复制我们的这一收购策略。”

并购是很多企业在扩张或是转型中常用的策略，但并不是都可以成功。思科曾是IT业界的并购狂人，也曾一度获得成功。但终因盲目多元化和对技术方向的把握偏失，而造成目前的困境。

在解读甲骨文这种疯狂并购的时候，马克强调其关注的有两点：一是快速整合。甲骨文内部有一个整合的贯穿全球各个分公司的整体系统架构，能够让甲骨文非常短时间内把被收购企业的管理和产品、客户加入甲骨文内部。财务、人事甚至是对外的客户关系管理，都可以快速整合进甲骨文的系统之内。“几乎所有的收购都用不了一个月的时间就能完成整合。”在马克看来，快速有效整合是收购能否成功的重要因素之一。

二是收购是另一种形式的研发投入。“甲骨文是一个以知识产权为基础的公司，我们珍视知识产权。我们不像某些公司那样，成为服务公司。”马克指出，甲骨文与IBM、惠普、戴尔大力转型服务选择的是完全不同的道路。“我们做出的每一项举措，都是以努力增强我们的技术能力为目标，并以努力增强我们将技术转化成知识产权的能力为目标，这样可以帮助客户解决问题。”

甲骨文通过收购不断跨界，与IBM、惠普、戴尔形成正面竞争。但一向特立独行的拉里，并不希望甲骨文成为跟他们一样的公司。马克强调：“我们不像任何公司，做自己，做甲骨文。”