在短短数年间甲骨文动用400多亿美元、收购70多家公司，从年收入100多亿美元达到400亿美元，其竞争目标锁定到IBM。甲骨文的轨迹，是传统IT巨头转型的模板之一。
甲骨文并不是云计算最积极的倡导者，但这家IT业界最好斗的企业嘴里总是强调“同类最佳”，现在他们已经准备全力进军云计算领域。“甲骨文不光要进军云计算领域，还要成为这一领域的领导者。”甲骨文联合总裁马克·赫德在接受记者采访时表示。
马克·赫德此前担任惠普CEO，其极强的执行力和成本控制能力，帮助惠普度过经济危机，也带领惠普成为全球IT业最大规模的企业。这位“管理控”上任甲骨文之后，也被改造成一名“激情战士”，在采访中，他总是对竞争对手表示出不屑。
另类融合之路
收购并不是甲骨文独有的特色，近几年传统IT巨头都在忙着收购，惠普、IBM、戴尔、甲骨文、SAP等都是收购的主角。伴随收购发生的，就是行业的竞争格局也在不断地变化。业内更愿意将这种趋势称为“软硬一体化”或是“垂直整合”，也就是一家IT企业可以为用户提供从软件到硬件的全套解决方案。
在2009年，甲骨文以比IBM出价更高的74亿美元抢购到SUN之后遭遇到的问题是，硬件的利润要比软件低很多，而且SUN直接带来甲骨文的硬件收入也并不理想。但甲骨文更看重这种软硬一体化带来的整合价值。
前不久，IBM发布了PureSystem系统，这也正是整个行业走向软硬结合的一个佐证。“很多厂商想模仿甲骨文推出一体机的概念，但它们的能力又无法实现真正意义上的软硬件一体。”马克认为，“甲骨文通过开发兼容自己数据库的硬件、操作系统、中间件和应用，将会拥有任何单个企业都无法比拟的优势。我们在每个开发阶段，都对硬件和软件的兼容性进行优化和测试，从而保证产品能够实现最佳的性能、最好的用户体验和最好的可再用性。”
甲骨文每位高管口中总在强调“同类最佳”，这当然需要用户给出结论。但通过对70多家企业的疯狂并购，甲骨文确实已经成为行业内产品线最为完整的公司。IBM、惠普提供云基础设施，但基于此之上的应用软件很少。SAP有丰富的应用，但缺乏基础设施。
产品线的完整、统一，是几家IT巨头共同的方向。甲骨文的路有点像PC业的苹果，在业界都大肆为云计算摇旗呐喊时，甲骨文更为推崇苹果的APP(应用商店)模式。
过去六七年间，甲骨文一边忙着收购，一边将这些收购来的产品整合，推进融合应用体系。目前甲骨文涵盖七大领域的100多项融合应用模块。甲骨文应用软件产品市场副总裁Jon Ekoniak这样评述融合应用的特色：模块化、标准化、开放;配置容易，易于扩展，不需要IT部门帮忙;定价透明，单独或者套装都可以;融合应用内部各模块之间没有不兼容问题;融合应用鼓励第三方一起开发，就像安卓，多方参与多方共赢。
这些听上去有点难懂，通俗的理解就是一个企业级的APP。甲骨文的一体机就像苹果手机或是iPad这样一个终端，企业用户需要什么应用，下载、付费就可以应用。
与其他IT巨头还有一个很大不同的是，甲骨文的服务业务比重较低。IBM、惠普、戴尔的最大笔收购几乎都是对服务咨询厂商的收购，而甲骨文的收购都围绕技术和产品展开。“这是我们有意而为之的战略。”虽然服务咨询业务的利润通常更丰厚，但马克认为分享给合作伙伴对甲骨文的业务更有帮助。“甲骨文自己的工程师全球只有2万人，而合作伙伴有26万名员工，我们希望生态系统更健康。”
疯狂并购背后的深层解读
IT业界技术不断演进，竞争的边界也一次次被重新划定。IBM、惠普、戴尔、甲骨文的大笔收购，都是希望打破存在了几十年的产业界限，顺应云计算的趋势，为企业客户提供一站式的服务。
甲骨文2005年启动了收购战略，要么花钱让这个竞争对手消失，要么让这个竞争对手成为自己的一部分，去挑战下一个更大一些的对手。而分析甲骨文每次收购的对象时我们更发现 “第一法则”，就是吃掉每一个细分领域中排名靠前的家伙。业内用“魔鬼般的理智与疯狂”来形容甲骨文前进的路径。这种“斩首”式收购，看似冲动、无章，其实也有着其深层的用意。
2005年，甲骨文以103亿美元收购仁科，打破之前企业管理软件三巨头(SAP、甲骨文、仁科)的格局，甲骨文与仁科合二为一。之后2006年，甲骨文收购全球最大CRM(客户关系管理)软件企业Siebel，使得自己在管理软件的产品线得到完善。2008年，甲骨文又以85亿美元收购了全球最大的中间件软件企业BEA，不仅使得自己的基础软件进一步领先，还向IBM打出一记重拳。此前，甲骨文的竞争对手是单纯的管理软件巨头SAP，此后其成为跨界综合解决方案供应商，IBM也成为其竞争对手。与IBM、惠普更直接的对抗是在2009年，以74亿美元收购SUN之后。当日，在被甲骨文收购的那一天，SUN公司CEO乔纳森·舒瓦茨称：甲骨文对SUN的收购将使整个业界重新洗牌。
“拉里的心中早就有一幅蓝图：为企业提供一站式的服务。”甲骨文内部的一位员工告诉记者。作为甲骨文的创始人和科技界最桀骜不驯的人，拉里·埃里森的收购不仅是为了进攻，他跟乔布斯是多年的好友，他们有很多共同的语言，他们的想法有着相似之处。
这些年来，在为企业提供一站式服务时，如果遇到甲骨文无法提供、依靠自己研发难以达到的技术或产品，甲骨文就采取通过收购以期尽快实现战略布署。甲骨文产品市场集团副总裁Bob Shimp接受本报记者采访的时候表示：“甲骨文的收购是为了弥补我们在某方面产品上的不足，这也是我们的一种策略，但是其他厂商很难复制我们的这一收购策略。”
并购是很多企业在扩张或是转型中常用的策略，但并不是都可以成功。思科曾是IT业界的并购狂人，也曾一度获得成功。但终因盲目多元化和对技术方向的把握偏失，而造成目前的困境。
在解读甲骨文这种疯狂并购的时候，马克强调其关注的有两点：一是快速整合。甲骨文内部有一个整合的贯穿全球各个分公司的整体系统架构，能够让甲骨文非常短时间内把被收购企业的管理和产品、客户加入甲骨文内部。财务、人事甚至是对外的客户关系管理，都可以快速整合进甲骨文的系统之内。“几乎所有的收购都用不了一个月的时间就能完成整合。”在马克看来，快速有效整合是收购能否成功的重要因素之一。
二是收购是另一种形式的研发投入。“甲骨文是一个以知识产权为基础的公司，我们珍视知识产权。我们不像某些公司那样，成为服务公司。”马克指出，甲骨文与IBM、惠普、戴尔大力转型服务选择的是完全不同的道路。“我们做出的每一项举措，都是以努力增强我们的技术能力为目标，并以努力增强我们将技术转化成知识产权的能力为目标，这样可以帮助客户解决问题。”
甲骨文通过收购不断跨界，与IBM、惠普、戴尔形成正面竞争。但一向特立独行的拉里，并不希望甲骨文成为跟他们一样的公司。马克强调：“我们不像任何公司，做自己，做甲骨文。”
