新领导层引发争议
新任惠普CEO李艾科以及非执行董事长雷·莱恩接过了全球第一大科技企业的帅印，但是他们面临的问题却令人心悸。此前曾经担任商业软件厂商SAP CEO的李艾科必须要向怀疑者证明，他是合适人选，可以带领惠普挑战IBM、甲骨文和苹果等竞争对手，并且能够制定惠普的长期战略。除此以外，李艾科还必须保持惠普前任CEO马克·赫德(Mark Hurd)在任时期的效率，并获得员工的支持。而后者恰恰是他的前任所缺乏的。
“对李艾科而言，情况不妙。”沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克(Lawrence Hrebiniak)说，“他不得不解决一些真正的战略问题，而且多数都很难处理。”
事实上，惠普几个月前就已经出现了动荡。赫德8月6日因为性骚扰调查和虚假开支报告而离职。惠普的竞争对手甲骨文则于9月6日聘请赫德出任联席总裁。甲骨文此前曾经是惠普的合作伙伴，但是在收购Sun以后，双方已经处于竞争关系。在任命赫德前，甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)在发给《纽约时报》的一封信中，将惠普董事会驱逐赫德的做法称作是“自从苹果董事会多年前解雇史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)以来，最糟糕的人事决策”。当埃里森聘请赫德出任甲骨文联席总裁时，惠普曾经提起诉讼，担心这位前CEO会泄露商业机密。但双方随后搁置争议，并重申，他们仍然是企业技术领域的坚定合作伙伴。
然而，甲骨文与惠普之间的这种休战状态并未持续太久。当惠普聘请李艾科后，埃里森对《华尔街日报》表示，他对竞争对手SAP的前CEO获得这一职位感到很“无语”。分析师此前预计，惠普董事会将从内部选择PC业务主管托德·布拉德利(Todd Bradley)、打印机业务主管维奥麦什·乔希(Vyomesh Joshi)等人出任CEO，以此来维持业务的持续性。但惠普聘请李艾科执掌帅印的举动表明，该公司将更加注重软件业务的发展，这类产品目前仅占惠普总收入的3%。除此之外，惠普还聘请莱恩——埃里森的对手兼甲骨文前总裁——领导董事会。
与此同时，在对SAP的诉讼中，甲骨文还希望让李艾科出庭作证。在李艾科担任SAP CEO期间，该公司曾经拥有一个名为TomorrowNow的部门，为甲骨文软件客户提供维护和支持。甲骨文随后提起诉讼，指控TomorrowNow窃取其商业机密。SAP已经关闭了TomorrowNow，并且承认有罪。甲骨文希望获得10亿美元的赔偿，远高于SAP愿意支付的赔偿额度。
李艾科在SAP的经历以及与TomorrowNow之间的联系，引发了《纽约时报》专栏作家对其道德水准的质疑。在《华尔街日报》旗下科技博客AllThingsD曝光的一封邮件中，莱恩对《纽约时报》回应道，李艾科的为人不错，但却将赫德称作是骗子。李艾科有可能会在TomorrowNow一案的庭审中出庭作证，该案有望与下月开庭审理。贺比尼亚克指出，惠普与甲骨文的嘴仗“令人厌恶，而且只会增加李艾科面临的挑战”。
上述事件正值商业技术领域的竞争日益激烈之际。沃顿商学院管理学教授丹·列文托(Dan Levinthal)表示，惠普、甲骨文和IBM等企业以往在这一市场中扮演不同的角色——分别是硬件、软件和服务——但这些科技巨头如今都开始加大全面集成系统的开发，试图借助“硬件与软件相融合”的趋势赚取更多利润。
列文托认为，如果李艾科失败，惠普便会在竞争中处于相对不够确定的地位。他说：“我担心惠普会缺乏明确的定位。”根据美国市场研究公司IDC的数据，惠普是全球最大的PC和打印机生产厂商，市场份额分别为17.6%和41%。但是该公司在技术服务领域或许无法与IBM抗衡，在软件领域也落后甲骨文，消费电子领域同样不及苹果。
探索企业文化问题
在10月1日的分析师电话会议上，李艾科称，接受惠普的任命是“一个很容易的决策”。他指出：“我认为，从市场或竞争优势来看，没有哪家科技企业的机会能够与惠普媲美。”但是贺比尼亚克认为，出于种种原因，李艾科面临着“棘手的环境”。
在首次亮相惠普分析师电话会议期间，李艾科明确表示，保持惠普现有的管理团队不变是首要选择，这些人此前曾经与他竞争惠普CEO一职。“我加盟这家公司后的第一件事就是与高级管理层的每一个人接触。我们都交流过。”李艾科说，“他们都非常专业。他们的身体里都流淌着惠普的血液。我确信，我们将作为一个团队共同奋斗多年，并做出伟大的成就。”
贺比尼亚克认为，李艾科采取了正确的做法，但是惠普的高级管理者是否会留任还有待观察。“竞争CEO职位的管理团队有很多期望，”贺比尼亚克说，“李艾科必须要与这支团队精诚合作。”在过渡时期，他的主要目标应该是避免事态恶化。
沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆(Michael Useem)也认为，李艾科不得不面临极其危险的挑战。惠普最近的三任CEO——卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)、赫德和现在的李艾科——都是外部招募而来。尤西姆认为，这种方式会影响员工士气，而且“即使是处于有利环境中的CEO也要面临优秀人才流失的挑战。”
沃顿商学院管理学教授大卫·许(David Hsu)认为，招聘李艾科是一个“大胆的举动，标志着该公司长期发展方向的改变。”然而，代价是“所有有望成为CEO的高管有可能会寻找新的工作”。李艾科则会因此而招募新的管理团队，并且要快速将其培养起来。
问题之所以复杂，源于李艾科在SAP任职的历史。他在SAP工作过20年，并于2009年5月由联席CEO晋升为CEO。今年2月，SAP董事会决定不再与李艾科续约。他被指责破坏客户和员工士气，并且阻碍收入增长。李艾科曾经努力提升软件维护服务的收费，但最终却未能实现。在李艾科离职后，SAP董事长哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)表示，SAP希望“再度成为一家快乐的公司”。
李艾科承认他在SAP遇到的困境。在今年2月发给SAP员工的一封备忘录中，李艾科写道：“改革的步伐很快，对某些人而言，可能有些太快了。”他还承认，与员工的沟通“并不总是很理想”。
李艾科能否重振惠普的文化？列文托表示，他今后要面临棘手的任务。“惠普有着非常明确的文化，但却持续受到打压。部分文化元素仍然有用，李艾科必须要找到它们。”
另外一个值得关注的文化问题是李艾科和莱恩之间的关系。从表面来看，这两名高管都有一个共同的敌人：甲骨文。除此之外，他们二人的合作将如何发展，尚不明了。
尤西姆认为，莱恩的职责是修复惠普的公司治理结构。在过去10多年的时间里，惠普董事会已经经历过三任CEO，而且引发了不小的争议。在2001年与康柏合并后，惠普董事会曾经掀起了一场代理权大战。2006年，又因为就敏感信息泄露案对部分董事和记者展开调查，而遭到舆论炮轰。就在不久前，惠普董事会还因为赫德的离职导致公司市值缩水87亿美元，而备受指责。
莱恩的职责是改组惠普董事会，而李艾科的职责提升公司效率。如果这些职责没有冲突，他们二人之间的合作就能够顺利进行。然而，尤西姆指出，将董事长和CEO的职责分开的做法并不常见。“在标准普尔500指数的成分股中，有一部分公司将CEO与董事长的职责分开。”他说，“这种关系可能会成为挑战，但是对于当前的惠普而言，或许是一种不错的模式。他们二人必须要建立一种关系，并且要明确治理与领导公司之间的界限。”
管理庞大的产品组合
李艾科接管的这家科技巨头业务范围涉及打印机、PC以及服务器、存储器和网络等企业技术，还包括软件和服务。惠普凭借着对网络公司3Com、智能手机厂商Palm以及存储厂商3Par的收购，对业务进行了快速扩张。
大卫·许认为，李艾科的挑战在于研究惠普的产品组合，找到产品线之间的联系，并进行创新。在10月1日的分析师电话会议上，李艾科表示，计划从加强软件和服务业务开始入手。“我们都相信，惠普的价值应当比旗下的各个部门加总的价值更高。”李艾科指出，“软件是实现这一目标的粘合剂。软件是我们区别我们的行业标准平台的方法。软件是我们的各种技术相互配合的保障。尽管不只是软件，高附加值的服务也越来越成为重要因素。”
但是软件只占惠普收入的3%。大卫·许建议惠普通过一系列软件并购来增强实力。问题在于甲骨文已经收购了有可能成为惠普并购目标的许多软件公司，包括PeopleSoft、Siebel Systems、BEA Systems等。IBM也已经收购了多家软件公司，例如商业智能公司Cognos。
沃顿商学院管理学教授赛凯特·乔胡瑞(Saikat Chaudhuri)对惠普专注于软件的计划以及任命李艾科出任CEO的决定感到意外。“为什么要专注于软件？这如何突出惠普的差异？”他问道，“即使惠普想在企业市场发展软件，可李艾科也没有在SAP做出过卓越的成就。”
专家指出，一旦李艾科扫清了初期障碍，他的真正工作就是开始全方位塑造惠普的形象。“惠普需要这样一种领导，他们会说：‘IBM做这个，苹果做那个。这里是惠普的的重点。’惠普有点像是个大杂烩。赫德已经清理了内部业务，并且稳定了运营。现在，他们需要一个愿景。”
惠普长期战略中有可能会包含更多专注企业市场的技术。例如，IBM通过剥离PC和打印机业务重塑自我，如今已经将重点放在软件、服务和企业硬件领域。“惠普很可能会更倾向于IBM的做法。”沃顿商学院市场营销教授彼得·费德(Peter Fader)说，“惠普的所有产品都可以成为一种大宗商品，所以专注于软件和增值服务才是明智之举。”
惠普的巨大营销挑战在于，该公司被普遍当做一家硬件企业来看待。“IBM传递这一信号已有数十年时间。当该公司将重点转向软件和服务时，人们便很看重。”费德指出，“惠普明天可以宣布几个新的重点，但是很难传递一种信息，让人们认为该公司是一家解决方案提供商以及一家消费电子公司。这中间存在一些障碍。由于李艾科对消费用户或消费电子产品一无所知，因此惠普可能不得不面临这种障碍，”
沃顿商学院的专家对于惠普是否应当剥离业务存在分歧，尤其是PC业务。乔胡瑞指出：“消费业务并非惠普最重要的部门，但是却可以带来大量的现金流。在确定战略方向前，惠普最好的选择就是保留所有业务。”
这并非沃顿商学院的专家首次对惠普PC业务的长期前景产生分歧，在赫德2005年上任之初也曾经出现过类似的情况。大卫·许认为，惠普无法忽视其在消费市场强大的品牌，以及在沃尔玛·百思买和其他零售商那里获得的营销价值。贺比尼亚克也同意这种看法，他说：“李艾科不得不审视整个产品组合，并对其加以分析。有关惠普应当放弃消费业务的说法很有吸引力，但是这却是惠普的一大现金牛，并且为其他许多业务提供了资金支持。惠普很复杂，但是它能够在正确的架构下运行。”
事实上，贺比尼亚克还补充道，惠普分散的组织可以成为一种有效的商业模式。“惠普的部门拥有很多自治权，而高管也被允许独立决策。这种结构使得惠普可以专注于不同的市场。”贺比尼亚克指出，通用电气和强生也有着类似的结构。列文托则认为，由于硬件和软件等技术正在融合，因此惠普最佳的策略是在产品逐渐整合的过程中保留所有的业务。“惠普有能力应对这种业务多样化的状况。”他说。
有一件事情是确定的：李艾科需要时间来为惠普制定一个伟大的愿景。尤西姆建议惠普借鉴IBM前CEO郭士纳(Lou Gerstner)的做法，后者在上世纪90年代成功带领IBM实现转型。他说：“当郭士纳执掌IBM帅印时，情况很糟。但他花了几个月的时间搞清楚问题。当一名外部人士空降到某家企业出任领导时，需要花一段时间来理解这家企业的真正价值驱动力。一旦李艾科得以喘息，他就需要与高级管理层和莱恩坐在一起，仔细回顾一下过去。惠普5年后想变成什么样子？这需要很多投资银行家、机构和咨询师的协助。”
