B.T.再造惠普：具备从IT向B.T.过渡的能力

      Forrester指出，IT时代已经过去，新的B.T.（Business Technology，业务科技）时代已经来临，IT不再是一些简单的技术，它应该推动企业的业务运营，衡量信息化的惟一标准是：业务成效。在惠普的IT变革过程中，不仅验证了这一趋势，并且使惠普具备了让自己和客户实现从IT向B.T.过渡的能力。 
  
    ［ 三年的IT变革之旅 ］ 
  
      惠普前任CEO卡莉将“invent”（创新）放在了惠普的企业LOGO下方，而新任CEO马克赫德则是要彻底颠覆原有的I.T.（信息科技）概念，让B.T.（业务科技）成为惠普新的发展方向。
  
       经过一系列的调查，惠普认同Forrester提出的观点，认为业务科技代已经来临，并推出了经过自身验证的业务科技解决方案。
  
       在很多人的印象中，惠普新CEO马克赫德是一位“成本杀手”，然而，大家却不太了解他在企业信息管理方面的特长，正是这点，让他在不到两年的时间里，使惠普成为了全球最大的科技公司。
  
      “我的竞争对手惟一无法获得的资源是什么？我的竞争对手惟一不能复制的资产是什么？??是信息。信息是新的竞争优势的源泉。” 
  
       这是惠普新任CEO马克赫德在2005年撰写的《信息整合的新竞争力》书中提到的一段话。信息已经成为了企业发展的命脉，对惠普如此，对其它的企业也是如此。
  
       在他上任后进行的一系列变革中，赫德最核心的目标是要掌握如何用最低的成本快速获取、过滤信息的能力，提高企业在市场当中的反应速度。
  
  
        1530万美元请来CIO
  
        2005年7月11日，Randy Mott接受马克赫德的邀请，正式任职惠普CIO。此前，他任戴尔公司CIO，在加盟戴尔公司之前，他曾在沃尔玛连锁超市工作过22年，其间他开创了沃尔玛零售和供应链系统自动化的先河，戴尔举世闻名的直销模式也是运转在他曾经管理的IT系统之上。
  
        外电报道，在惠普向美国证券交易委员会提交的报告中指出，Randy Mott的薪酬至少可以达到1530万美元。
  
        惠普同时在2005财年和2006财年向Randy Mott提供短期目标奖，其中有69万美元为保障奖金。此外，为了弥补Randy Mott离开戴尔给他本人带来的损失，惠普向其提供220万美元的签约奖金。
  
        Randy Mott还获得了28.5万股惠普普通股，五年内每年可以上市流通20%。2005年到2008年期间，Randy Mott有望获得700万美元的长期目标奖，其中500万美元为保障奖金。报告显示，Randy Mott还获得100万美元的搬家津贴。
  
        这一系列高昂的人力投入让人眼花缭乱，但分析师看来，马克赫德此举确实是一项明智的举措。 
  
        薪酬专家认为，惠普新任CEO马克赫德签下Randy Mott绝对物超所值。猎头公司Korn/Ferry的董事经理理查德-斯比茨表示：“惠普的全球业务非常复杂，提高全球供应链的效率对于提升惠普的业绩至关重要。因此，我认为惠普签约Randy Mott是一个明智之举。” 
  
       2005年7月25日，IDC分析师Crawford Del Prete等人也联合发表文章表示，通过聘用Randy Mott作为企业的CIO，惠普正在努力提高其IT效率，而不仅仅是降低成本。基于Randy Mott在戴尔和沃尔玛的丰富工作经验，预计惠普将在近期全力打造一个重要的企业信息库，并利用该信息库获得竞争优势。惠普在这方面的投资是一种对自身进行基准测试的更好方式，更重要的是，通过这一工具，惠普可以更好地了解其客户和合作伙伴的行为。 
  
  
        把信息成本拽下来
  
        对于马克赫德而言，管理这家分支机构遍及170多个国家和地区，在全球拥有150000名员工的庞大企业所面临的最大问题，是如何快速、准确、低成本地获取所需要的决策信息，而以往惠普的决策信息流体系过于臃肿。
  
        马克赫德在书中曾经强调：信息要易懂、正确、完备，包括最新的资料，而且要让那些最需要它的人能随用随取，只有这样，才能保证企业获得有竞争力的生产率。
  
         因此，赫德自上任起就开始实施公司架构重组，建立扁平化的组织架构，让管理的层级更为减少。改革之后，一个决策的制定，从过去平均需要2.2人，变成现在的1.1人，公司以更快的速度响应客户需求，并加速了产品的上市时间。
  
        流程改进之后，马克赫德又将目光转向了支持决策的IT系统，2005年初，他请来自己在NCR时结交的一位好朋友，也是业内有名的CIO??Randy Mott（本文开始所提到的那位）对惠普的IT投入进行成本核算，当时，Randy Mott任职戴尔CIO职务。
  
        经过计算，惠普当时的IT花费占到营业额的3.8%，也就是说，当惠普发生100美元的业务收入，就会有3.8美元的成本用于IT系统。根据Randy Mott的经验，戴尔IT成本约占营业额2%，而沃尔玛仅为1.3%～1.5%。
  
       如果依照惠普2005公布的876亿美元营业额来计算，3.8%意味着用于IT系统的投入达到33.28亿美元。对于PC和打印设备等利润率较低的产品线来说，高昂的运作成本甚至会导致负利润情况的出现。 
  
       Randy Mott的调查结果给马克赫德敲响了一记警钟?惠普自身IT系统内耗过大。
  
       于是，马克赫德立刻着手重金邀请Randy Mott加盟惠普，作为惠普全球的CIO，用以降低IT系统的运营成本，提高运行效率并为业务带来更大的成效。这一举措，也许成为了惠普发现“业务科技”价值的起点。
  
  
       从3.8%到1.8%
  
       经过全面的分析和研究，一份为期三年的IT革新计划书放在了马克赫德的办公桌上，而这份庞大计划的提交者正是刚刚上任的CIO Randy Mott。
  
      “CIO需要为企业决策提供更好的信息服务，提升企业的运营效率并降低风险，我需要利用IT技术来让企业的业务运作更加简单、高效。”Randy Mott谈到。
  
       马克赫德非常支持Randy Mott提出的IT革新计划，并对变革计划提出了明确的数字要求??2006年底，IT成本降至公司营业额的2.9%，截止到2008财年，IT成本降至1.8%。
  
       Randy Mott在与国内用户进行座谈时曾经介绍说，对于惠普的CEO和CIO，IT是一项“简单”使命。惠普IT变革目标包含四个方面：提供有用信息，支持决策层制定更明确的业务决策；显著降低IT成本的同时，为企业带来更多价值；通过有效控制基础设施，降低企业风险；为企业客户树立榜样。 
 
       在这四个目标当中，Randy Mott不再只是一位技术主管，他已经非常深入地涉足到了企业的核心运作和战略制定层面当中，这也是惠普倡导让CIO从I.T. 过渡B.T.的精华所在。
  
  
       CIO如何应对？
  
       惠普预计，2008年的营业额将超过1000亿美元，IT成本如果从3.8%降低到1.8%，就会为惠普带来约20亿美元的节省，这对惠普的资本运作和股东来说，是一个极好的消息，但对于Randy Mott而言，是一项巨大的考验。
  
       “CIO一定要渗透到业务层面，一个合格的CIO，要有1/3的领导能力，1/3的技术能力和1/3的业务能力，”Randy Mott微笑着对记者说，“CIO的头衔就决定了这一点，Chief代表领导力、Information代表技术和业务流程、Officer则代表你要为整个企业的战略做出贡献。” 
  
       Randy Mott清晰地将三年的IT变革计划分成了三部分：IT基础设施改造；降低IT运维管理成本，使其更好支撑业务运行；统一的企业数据仓库，让决策层更加快速地获取信息，让IT实现商业价值的回报。
  
       通过这些工作，最终让惠普的IT变革计划成为用户的榜样，转化成新的商业机会，也就是惠普推出的整套“业务科技解决方案”。
  
        这三部分的成功经验与惠普新业务科技解决方案的三大组件??适应性基础架构（AI）、业务科技优化（Business Technology Optimization，BTO）和业务信息优化（Business Information Optimization，BIO）不谋而合。 
  
        建设IT
  
        在IT基础设施改造中，Randy Mott提出，惠普的IT基础设施改造全部采用最新的IT技术，从现有高成本运行的IT孤岛式管理，转变成集中式自动化的无人值守计算环境。
  
        惠普正在将散布在全球的85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯汀的6个主要站点，每个城市有两个数据中心互为备份，总占地面积为40万平方英尺，相距15英里。
  
        这6个数据中心全部采用惠普自己的IT产品，包括服务器、存储、网络设备以及相关的管理软件等产品，采用惠普业务部门大力推广的“无人值守”技术。同时通过智能冷却技术，优化数据中心的散热气流，实现公用设施的成本节省多达25%。
  
       惠普技术解决方案集团高级副总裁Scott Stallard告诉记者，新的数据中心用到了大量惠普先进的IT技术和产品，有将近一半的服务器采用了c-class刀片服务器，还包含有Superdome等高端服务器，在Neoview数据仓库当中应用了NonStop服务器，另外，还采用了大量EVA存储系统，以及管理这些硬件所需的System Insight Manager和OpenView软件。 
  
  
       驾驭IT
  
       为了让IT系统能够低成本、高效率的运行，在IT运维方面，Randy Mott要建立一个标准的IT平台和世界一流的IT组织，并加强对IT的组合管理，对每个IT项目要有非常科学的指标衡量体系，以便在确定哪些IT项目意义最大的同时，其成本效益分析最佳，能产生最大回报。
  
       首先他提出对IT业务量进行管理，包括将现有的5000个应用缩减到1500个，将进行中的超过1200个项目缩减到500个。 
  
       在人员方面，Randy Mott发现原有IT部门的人员有70%从事系统维护，而只有30%的员工从事业务创新，在IT变革计划中，更多自动化手段的实施可以让80%的员工从事业务创新，全球IT人员的数量将会调整为8000人。
  
       这些工作发挥了惠普在IT服务管理、业务服务管理方面的经验，配合专业服务和OpenView等软件方面的技能来实现。
  
  惠普希望达到三方面的目标：根据业务优先级来分配IT开支和资源，在IT策略、应用和运营之间实现关键流程的自动化、从业务角度来衡量IT效率和成效。为了达到这些目标，惠普在3年时间里陆续并购了10余家软件企业，以增强自身的服务能力。
  
  
       让IT提升业务成效
  
       构建IT系统的目的是为了让它提升业务成效，过去惠普全球有超过762个数据集市，决策层无法简单、清晰、快速地获取所需的决策信息，甚至有时会出现不同信息源信息不一致的情况，这严重阻碍了企业的反应速度和决策的准确性。
  
       马克赫德认为，把信息分散在各个组织门类当中，会导致致命的不确定性，妨碍公司的战略执行，它不仅会降低企业的生产率，同时还会腐蚀掉公司在客户、合作伙伴和市场中的信用。
  
        Randy Mott充分发挥了自己在沃尔玛和戴尔公司所积累的数据仓库和商务智能（BI）方面的经验，2008财年结束时，惠普分布在全球超过762个的数据集市也将整合为1个全球性的数据仓库。在这一计划中，使用了惠普全新推出的Neoview数据仓库产品，此次部署会成为它第一个大规模的最佳实践。
  
        统一的数据仓库是惠普实现让IT支撑业务决策的重要环节，新的数据仓库目标是每周处理超过65000次查询、生成约500份标准报告，并可供约50000名用户访问。
  
       惠普已经启动了大规模数据仓库的建设工程，开始以每月几十个的速度淘汰原有的数据集市。有消息称，原有数据仓库中已经含有了180TB的原始数据和75TB的可用数据。到2008年，这个数据仓库的规模至少会翻一倍。
  
      “数据仓库需要随时随地针对用户的各种问题提供正确、清晰的答案，这可以让我们的核心领导层决策更加快速。”Randy Mott强调。
  
  
       困难=经验
  
       对于这一庞大的变革计划，Randy Mott信心十足：“到2008财年，外界将会看到惠普的IT变革计划如期完成”。
  
       尽管有将近30年的信息化经验，但驾驭如此庞大的IT变革计划并不容易，Randy Mott在项目开始运行时，就花费很长的时间组建了一支团队，并为各小组明确了自己的任务与职责。
  
       “IT转型的过程很不容易而且辛苦，特别是需要重新调整IT部门和业务部门之间的关系和计划，进行了大量的协调工作，克服了许多阻力。”
  
       虽然困难重重，但惠普此次IT变革的每一天都可能成为其今后的卖点，正如马克赫德所要求的，此次IT变革要成为用户的样板工程。
  
       惠普企业计算及专业服务集团（以下简称TSG）亚太市场部的Choon-Chiat Lee告诉记者，在进行数据中心整合的过程中，惠普自己也遇到了许多问题，因为这确实是一项极其庞大的工程，但这一过程也让惠普积累了大量的经验，并能够传递给用户，例如在适应性基础架构中的6步法，用户只需花费2周左右的时间，就可以了解到从现状发展到适应性基础架构的路线图。
  
       无论是IT基础架构整合、数据中心规划、数据仓库整合、应用管理、人员管理，还是对于项目经验的总结与分享，这些宝贵的经验都能够提炼成为方法论，为惠普的客户所采纳，这是马克赫德所看重的蓝海所在，也是惠普“业务科技”解决方案的重要组［ 惠普的B.T.之路 ］
  
       从惠普此次IT变革的发展来看，Randy Mott要达到让IT为业务服务的目标，需要大量的资源来进行协助，先不说是否惠普拥有全面的人才队伍，就产品方面而言，惠普还需要大量的软件、硬件产品，特别是在软件领域。
  
       马克赫德早已看到了用户渴望让IT系统为企业业务发挥更大效力的市场需求，此次惠普的IT系统变革更像是一次边组队边进行的实战演习，他选择了另外的一种方式来获得这些资源??并购，快速拥有能够让自己和用户实现从I.T.向B.T.转化的所有能力。
  
  
       赫德的软件情结
  
       在很多用户脑中，惠普的主要产品是打印机和PC，记者此前采访惠普TSG亚太地区软件集团副总裁Steve McWhirter时就曾听到过一个小故事，当他决定从红帽子软件公司跳槽到惠普的时候，他的太太问他：“你为什么要去惠普公司？你对打印机一点都不了解啊？”
  
      在企业级市场当中，惠普也遇到同样的问题，虽然惠普现在排行全球第六大软件公司，但用户更了解的是惠普的服务器和存储产品，软件方面，除了OpenView和HP-UX，用户似乎想不到惠普有什么其它软件。此前，惠普也曾经有过一些举措，但没有取得太大进展。
  
       2000年惠普曾购并了中间件公司Bluestone Software，建立起两条产品线：OpenView和Netaction。2002年同康柏公司合并之后，又放弃了Netaction，而选择同微软和BEA合作。
  
       现在，情况大不一样，软件在惠普受到了前所未有的重视。
  
       2007年2月，有2400名惠普的软件销售人员在美国波士顿参加了一个训练营，目的是让这些销售人员重新学习惠普的软件产品，掌握其中的销售技巧。
  
       这意味着，惠普要大局进军软件市场。因为软件销售员出身的赫德清晰地知道，实现从I.T.向B.T.的过渡，软件是其中重要的一枚棋子。
  
  
        软件部门的迅速成长
  
       2006年1月，马克赫德邀请了具有丰富软件经验的Thomas Hogan来主管软件产品部门。在此之前，他曾是内容管理解决方案提供商Vignette公司的CEO，他还为Siebel System创造过辉煌的业绩，并在IBM从事过17年软件销售工作。
  
      他清晰地记得马克赫德第一次见到自己时所说的话：“我希望你能来帮惠普一个忙，把它变成世界上最伟大的软件公司之一。”
  
       短短一年之后，惠普软件团队的人员数量翻了一番，达到了7500人。2006年，惠普软件收入增长23%，达到13亿美元，其中70%来自于OpenView（在并购Mercury之前）。
  
       Thomas Hogan在接受媒体采访时透露，惠普软件集团有三大产品系列，都可以通过并购实现快速发展，其中：BTO软件，包括用于管理服务器、PC和其它IT基础架构的OpenView软件解决方案，以及用于监督和测试应用程序性能的Mercury软件；BIO产品组件，包括惠普研发的Neoview数据仓库软件；OpenCall软件，用于传送语音、视频和提供数据服务。惠普的HP-UX操作系统则主要和服务器硬件业务捆绑在一起。
  
        基于这样的发展战略，在短短的三年时间里，惠普并购的软件公司已经达到了10余家，BIO（业务信息优化）和BTO（业务科技优化）两大业务板块的能力逐渐提升。
  
  
       买软件不如买公司
  
        在BTO领域，2006年11月，惠普耗资45亿美元购入美科利（Mercury）软件公司，使系列的并购行动达到高潮。并购之后，Mercury所拥有的应用管理、交付与IT治理能力同惠普的管理解决方案整合。
  
       2007年2月5日，惠普又收购了商务交易监控软件商Bristol，它的产品侧重监控客户的交易是否正常，它和Mercury以及OpenView都被并入到BTO业务单元，这些产品产生的年收入超过20亿美元。
  
       OpenView软件用于管理监控服务器、PC和网络，以前以4.25亿美元购并Peregrine公司时，惠普取得了跟踪控制IT资产、支出以及服务的软件，2005年12月并购的Trustgenix公司又拓展了OpenView的软件身份管理能力，在那段时间里，惠普还并购了AppIQ、Peregrine Systems等几家公司。
  
        并购Mercury后，让惠普在监控应用程序响应时间方面的软件能力得以加强，Mercury软件也能在IT治理领域发挥作用，帮助CIO根据业务目标梳理应用系统，以及管理SOA。
  
       最近的一次收购发生在2007年6月19日，惠普宣布收购安全软件厂商SPI Dynamics，并将其软件合并到惠普技术解决方案事业部。惠普称，这个收购有助于增强惠普的电子商务网站、金融和供应链应用程序等商业系统的安全。
  
       此前，HP相关负责人接受记者采访时就曾表示，如果不收购Mercury，惠普也将成为其全球最大的客户之一，因为会购买Mercury大量的软件产品来支持自身IT变革。
  
       Steve McWhirter告诉记者，从I.T.到B.T.的转化是马克赫德的重要战略，他们正在通过自身的实践，实现从I.T.到B.T.的演化。在这一过程中，用到了大量Mercury的产品。 
  
      “除了底层的操作系统和管理软件之外，其它的应用软件基本上全是Mercury的产品。”Steve McWhirter谈到，他也表示，这是收购Mercury主要原因之一。
  
       据中国惠普TSG软件产品部市场拓展经理初明介绍，一系列收购之后，目前在BTO解决方案包含了十大软件中心，帮助用户在应用、运营等功能领域执行IT战略，通过性能和可用性生命周期、变更和配置生命周期、服务生命周期三个阶段来构建。
  
      分析师表示，惠普在2007年有可能收购中间件厂商BEA，用来加强自身在SOA领域的核心竞争力，惠普对此还没有发表评论。
  
  
      黄金搭档干起老本行
  
      Thomas Hogan从客户需求的角度看待惠普不断完善的软件产品线，他谈到：“如今，IT已与业务息息相关，CIO的任务是专注于推动价值增长及竞争优势的提升。从运营上讲，就是使用与运营企业相同的规则来运行IT ，而这正是惠普软件的专注之处。惠普已经推出面向上述挑战的解决方案，而我们的竞争对手还尚未考虑到这些。”
  
      2007年1月17日，惠普公司软件事业部营销副总裁David Gee宣布惠普商业信息优化事业部（BIO）成立，包含两个部门：一个部门致力于信息生命周期管理，包括数据存档和管理；另一个部门致力于商业智能（BI），专注于数据仓库和分析。
  
       BI领域是马克赫德与Randy Mott这对黄金搭档最有发言权的领域，1999年，赫德接手NCR Teradata数据仓库业务后，2001年底，Teradata数据仓库业务首次扭亏为盈，到2004年，在NCR全年59亿美元销售收入中，Teradata业务贡献了12亿美元。
  
       而Randy Mott则是数据仓库和数据挖掘方面的专家，在任沃尔玛CIO时，就曾为沃尔玛基于Teradata的产品建立了当时最庞大的数据仓库，经典的“尿布和啤酒”理论就是来自于此，他成为了赫德在NCR掌管Teradata时最大的用户之一。在戴尔期间，他也为戴尔建立了强大的数据库和IT系统。
  
      “在Randy Mott加盟戴尔以前，戴尔的信息系统确实不够完善，但现在，它已经非常强大。”一位曾经在戴尔工作过的高层向记者透露。
  
       正是因为有着市场和应用两方面的经验，惠普在数据仓库领域的策略是选择了自己推出产品??Neoview数据仓库。Neoview也将成为马克赫德延续在Teradata建立的数据仓库辉煌业绩的新舞台。
  
  
       数据仓库我只用自己的
  
      据了解，惠普也曾考虑过采用成熟的产品来整合现有的762个数据集市，例如购买Teradata的系统来提高部署的速度。
  
       但惠普最终发现，数据仓库市场正在迎来一个新的发展阶段，用户需要采用开放的技术标准以降低成本，并能够融合更多的业务和数据模式，还希望数据仓库可以按需扩展。
  
       因此，惠普便把这一重任放在了已经转型为安腾平台的NonStop数据仓库之上。在2005年8月，惠普决定采用这一平台自己推出产品，并开始进行压力测试，测试结果令Randy Mott非常满意。
  
     “单点、单一来源的数据信息可以让企业具有更快的决策反映，同时能够更好地服务客户，Neoview成为了我们的最佳选择，它能够满足惠普现有和未来的需求。”Randy Mott谈到。
  
      惠普已经开始了大规模的数据仓库建设工程，以每月几十个的速度淘汰原有的762个数据集市，之后Neoview也作为产品投放市场。
  
      为了让Neoview产品更加完善，2006年12月惠普收购了Knightbridge公司，增强在商务智能方面的技术能力和服务能力，该公司有着为世界500强公司提供数据仓库、商业智能以及综合数据服务的经验。
       成部分。
     ［ 传递B.T.价值 ］
  
       2007年5月23日，新加坡，惠普亚太TSG在这里举行了一年一度的媒体峰会，在会场中满是倒立的人的彩色条幅让与会的媒体记者感到很奇怪，直到TSG亚太地区市场总监Eric“正立”出场，这一谜底才被解开，惠普要颠覆原有I.T.观念，让业务成效成为衡量IT的惟一标准，这也拉开了惠普在亚太宣讲“业务科技”观点的序幕。
  
  
       TSG任务目标的变化
  
       此前，在4月25日，德国柏林技术论坛，细心的参会者发现了一个变化，惠普TSG的任务目标从原有的“全力帮助客户管理和改造其IT环境”，变成了“全力帮助客户管理和改造其IT环境，并优化业务成效”，并由TSG集团的执行副总裁Ann Livermore正式对外公布了惠普的“业务科技”观点。
  
       虽然只增加了半句话，却直指B.T.与I.T.之间的差别??衡量企业信息化的标准是：业务成效，即加速业务增长、降低成本、降低风险。惠普下一步的主要责任是根据自身IT变革中的经验，帮助用户去提高业务成效，而不仅仅是搭建和管理IT系统。
  
       2007年6月18日晚，在公众场合少有露面的马克赫德出现在贝勒大学举办的一场非正式舞会上，同时做了近三十分钟的演讲。他表示，惠普正处在转变的中央，公司将80%预算用于日常运营和维护，而在新项目上只投入了20%的精力。在不久的将来，能看到惠普将70%的预算用在新项目上，而仅有30%的预算用于日常运营和维护。
  
       马克赫德坚信惠普会走向“更坚固”和“更自动化”的新台阶，惠普希望能从“I.T.企业”转向“B.T.企业”，惠普也确实正在一步步实现这一目标。
  
  
       秘密进行的计划
  
      马克赫德带给惠普的这种对于信息准确、高效传递的管理方法，也直接体现在了惠普“业务科技”的全球推广上。
  
      2007年4月25日，惠普“业务科技”观点在柏林技术论坛发布当天，中国惠普的员工走进惠普大厦，发现在大堂、电梯、办公室等位置都出现了设计统一的红色宣传品，打开信箱，每一位员工还能收到署名中国惠普有限公司总裁符标榜发出的关于惠普“业务科技”内容介绍的邮件。
  
       在内部网络上，提供了全套翻译完毕的关于“业务科技”的文字、PPT等资料用于员工培训，突击小组还制定了一套基于网页的自测题目，让员工“以考促学，以学促销”。
  
      25日当天，中国惠普的合作伙伴、客户也都收到了惠普发出的介绍“业务科技”的各种宣传品，保证了中国与总部的同步发布。
  
     “能做到这样的效果，是因为我们经历了一场全球同步的信息传递行动。”中国惠普TSG市场推广经理陈书炜告诉记者。
  
       2007年1月，中国惠普TSG市场总监陈晓燕参加在美国举行的全球市场营销会议，惠普提出要在全球推广“业务科技”观点，告诉用户信息化发展的趋势，解除CIO所面临的困惑。
  
      “马克赫德上任后，要求惠普要更加关注用户的痛苦与挑战，并提供相应的解决方案，与客户一同成长。” 陈晓燕认为这种思路促进了“业务科技”解决方案的诞生。
  
       回国后，陈晓燕开始与部门内的几位同事讨论如何在国内传递全新“业务科技”观点的价值。随后，一个由中国惠普TSG首席技术顾问朱伟雄和陈书炜等人组成的突击小组成立，并开始秘密进行前期准备工作。
  
      陈书炜告诉记者：“我们制定了详细的推广计划，并开始进行资料下载、学习、翻译，和企业核心成员沟通等工作，随时与美国和亚太区保持沟通、提供意见反馈。”
  
      为了让“业务科技”的信息传递更准确，惠普总部准备了非常详细的资料库和流程，包括总体介绍、各模块细分介绍、链接文档、内容架构等，并且针对各种人群：销售、客户、合作伙伴都提供了相应的资料模板，各种尺寸的宣传印刷品也都采用统一的设计风格。
  
      “分类详细且丰富的各种资料方便了我们的学习和推广，很多内容都是拿来翻译后就可以直接使用，这种信息传递方式为我们后续的工作减少了很多阻力。”陈书炜告诉记者。
  
       不仅资料详尽，每周突击小组都会通过网络和电话会议与亚太地区和全球的项目推广中心进行沟通，不同国家的推广小组互相借鉴经验。
  
      突击小组还进一步将可能导致“信息噪声”的情况降到最低，例如在英文资料中包含有大量的缩写和单词，他们专门准备了中英文对照词汇表，防止在传递过程中出现多种翻译版本的情况。
  
      正是因为这一系列的推广工作，中国惠普网站关于“业务科技”的多项考核指标均在全球的推广排行中名列第一，突击小组还因此获得了公司颁发的E-award奖项，这一系列行动成功拉开了惠普“业务科技”在中国推广的序幕。
       记者手记
  
      CEO和CIO谁忽略了谁？
  
       边凯
  
       为什么惠普的CIO Randy Mott能够获得如此之高的薪酬？
  
       答案很简单，因为他为惠普提高了业务成效，而不仅仅是部署了IT技术。因为他的加盟，惠普降低了企业运营成本，提高了决策反应速度，并且开拓了新的市场空间。
  
       记得曾经看过一个IT厂商的广告语：“服务器不宕机，CIO可以安枕无忧。”这一广告非常错误地定位了CIO的角色，但它确实也在一定程度上反映出了国内CIO们的真实状况。
  
      许多国内的CIO无法和CEO平等对话，这其中，既有CEO忽略IT技术的因素，同时，也有CIO自身的问题。如果一位CIO满口IT专业词汇，而只字不提IT投资与业务成效之间的关系的话，他又如何能够说服CEO、CFO，甚至去说服整个董事会？
  
       有着8年IT技术经历的中国惠普TSG市场总监陈晓燕非常理解国内CIO的痛苦：“在一切正常的时候，没有人会想到IT部门，但一旦出现问题，CIO会成为第一个‘挨板子的人’，这表现出了IT在企业中的被动性。”
  
      她建议CIO应该让IT积极进入到业务当中，由被动转换成主动，要尽可能多地站在CEO的立场上考虑问题，用业务的语言代替IT的语言，主动去支持业务，甚至去开拓新业务。
  
      Randy Mott在惠普IT变革中的系列做法代表了新一代CIO的特点，他依照CEO提出的“提高信息决策的速度，并降低成本”的要求，制定出的几项IT改进目标：提高决策速度、降低成本、减少风险，这些全都与业务成效有关，体现了IT对业务的价值。
  
      如果说过去是因为有太多的业务并不依靠IT，而导致CEO忽视CIO的话，现在，已经没有哪家领先的公司可以不借助IT来运转自己的业务。
  
      在这个新的业务时代，如果CIO仍旧坐在机房当中看着一堆没有生命IT设备的话，那就是您自己忽略了自己。