6月22日，EMC在京举行的 “中国业务发展暨数字化转型趋势交流会”格外引人注目，因为熟悉EMC的人知道，大约在每年这个时间前后，EMC都会举办一个战略发布会，一方面总结过去一年的成绩，另一方面宣布EMC新一年的战略，其中第三平台和2.5平台战略就是来源于往年的发布会。但是今年发布会有所不同，它将是EMC新任大中华区总裁谭仲良团队的首次正式对外亮相（参见：谭仲良接替叶成辉出任EMC大中华区总裁），此时距离谭仲良5月10日就任仅过去了1个多月的时间，后“叶家军”时代，“谭家军”会有什么新的作为吗？
稳定高于一切：DELL/EMC中国整合没有时间表
作为叶成辉时代重要的团队成员，谭仲良透露：就任大中华区总裁一职，离不开前任叶成辉的鼎力推荐。
“当叶总打算离开EMC，推荐我担任大中华区总裁，叶总跟所有管理团队进行了内部沟通，感觉我可能比较合适。在此之前，我在EMC香港任职总经理，已经做了两年。最初就任也是叶总叫我回来的，但是我在VMware香港担任总经理已经两年之后，叶总问我有没有兴趣回来，而在此之前，我就在EMC，在叶总领导下工作了很多年。”谭仲良说。
谭仲良表示：“我在EMC前后十多年，对于EMC感情非常深。我认为EMC大中华区总裁一职应该由EMC的人来担任，如果我不做的话，要从外面请人来来做。另外，我对EMC整个大中华区非常看好，所以就接下了这个担子。”
考虑到Dell对于EMC的收购，在全球其他地方，Dell/EMC已经整合完成，唯独中国迟迟没有进行整合，前任叶成辉在接受采访时曾经表示，这种局面不会延续太久（参见：Dell并购之后：叶成辉首次开口，说了些啥？）。那么，在这个时候接手EMC中国，这是不是一个烫手的山芋呢？会不会成为一个过渡的角色呢？
针对提问，谭仲良表示：“DELL中国和EMC中国的整合没有时间表。原因在于中国市场的特殊性，迈克戴尔表示，中国市场收入占有重要地位，因此对于中国市场的策略需要观察，需要采取最适合的策略。”
但尽管如此，就像“靴子”悬而未决，会不会影响用户的信心呢？对此，谭仲良表示：“我不认为这会影响用户的信心。被收购之后，企业战略最大的变化是从“联邦”到“家庭”的变化。”
以前的策略是“联邦”，业务强调彼此保持独立。在记者看来，“联邦”的特点是允许竞争，不用特别顾及“兄弟”情感。但是收购之后，迈克戴尔强调“家庭”，DELL、EMC各个业务部门之间强调合作，因此我们看到，收购EMC之后，DELL服务器的销量提升了2倍。
在中国，DELL、EMC尽管还没有整合，但在人力资源、财务以及研发上，这种整合早已经完成。“在我们和用户交流中，用户很清楚也很认可这种模式，整合与否不会影响他们的决策。”谭仲良说。
两条腿走路，传统IT、新IT并行推进
与叶家军的辉煌相比，新的“谭家军”将如何超越前者呢？
“两条腿走路：传统IT和新IT并行推进”，谭仲良表示：“世界已经彻底改变了，越来越多的企业和机构会通过数字化转型来驱动业务创新价值。我认为，未来中国会成为业务创新的中心。以前是中国复制美国的创新模式，如今，在移动支付、共享单车等很多领域，中国领先全球，美国开始抄袭中国的创新模式，如今中国知识产权创新数量不亚于美国，这就是变化。”
“对于EMC而言，我们将进一步加强与合作伙伴的协作，培育解决方案型业务伙伴，与他们一起形成强大的解决方案能力，帮助客户实现数字化转型。一方面，EMC在中国的业务近几年保持着非常高的增长速度，所以还会继续发力，提升在传统IT市场的份额。另一方面，抓住数字化转型的机遇，与公有云、物联网、人工智能企业密切合作，抢占EMC在新IT市场的份额。”谭仲良说。
但是从产品技术层面来说，所谓两条腿走路，与叶家军时代的第三平台战略似乎并没有更多的不同。从技术上都是强调传统存储、分布式存储并重，满足用户不用需求。叶成辉在接受采访时曾经说过，相信传统IT和新IT会在很长一段时间内并存，EMC有能力满足客户的不同的需要。（参见：Dell并购之后：叶成辉首次开口，说了些啥？）
对此，谭仲良表示：新策略的核心是强调以客户为中心。在香港的一个客户，其IT部门非常大，仅IT开发人员不下1200人，JVM(Oracle Java虚拟机)就有几万个，对于这样的用户来说，其传统包袱是非常沉重的。所谓两条腿走路，一是针对传统企业现状，提供技术优化和支持。与此同时，传统企业也面临着来自AWS、Azure等云服务的竞争，AWS每7分钟就会有一个创新业务上线，如果传统IT部门不努力，业务部门会跨过企业IT，直接寻求AWS等第三方厂商支持。所以，我们要帮助用户实现基于云原生架构的创新。在技术上，EMC Pivotal可以提供所需要的技术支持。
“在香港，我看过一本书，书名为《Dual Transformation》，讲CIO未来怎么处理传统包袱，怎么进行数字化创新。这也是我们的理念，希望给传统企业有一个整体解决方案，而不单单是单一产品或者解决方案。”谭仲良说。
“坦白讲公司肯定是变了，公司不可能是以前的EMC，公司是被戴尔收购了，在这个过程当中，有些员工非常喜欢新公司，也会有些员工不习惯戴尔的文化。我感觉我们不能往后看，好的领导人是带领我们的团队往前看，所以我不停地说：两条腿走路。我们以客户为中心，建立一个新的文化，内部讲的一句话是“人是我们的资产”，要以人为中心的文化。当务之急是把人心、信心，把这个文化定下来。”谭仲良说。
谭仲良表示：“如今，新的团队已经组建完毕。我感觉我们现在团队是非常正面的。我们每个星期都有All-handsmeeting（全员会议），北京、上海、广州的全员会议，TopTalent（重点员工）的会议，领导团队开会，沟通、沟通，再沟通。”
“我认为目前人心是稳定的，士气也非常好，这是我值得骄傲的地方。恐怕，这也是公司为什么要找我这样一位老EMC人来带领队伍往前走的原因。”谭仲良说。
小结
“谭家军”毕竟重新组建不久，作为领军人物的谭仲良并不急于超越前者，稳定是目前压倒一切的任务，从闪存、云驱动、横向扩展、软件定义到可信任的数据保护，从集中式到分布式，EMC有完整产品技术布局，对此，并不需要“谭家军”更多地改变。“谭家军”要做的是“继往开来”，从这个意义上说，新的“家庭”策略为EMC中国创造了所需要的外部条件。
都说一个好的开始是成功的一半，从这个意义上来说，“谭家军”的首次亮无疑如同一颗定心丸，有望继续延续EMC的辉煌！
