从老对手IBM那里挖来的大将叶成辉，能像EMC总裁图斯所期望的那样，成为EMC在中国棋局上落下的“关键一子”吗？
自从乔.图斯（Joe Tucci）在六年前开始出任EMC公司总裁和CEO、并在今年年初开始担任EMC董事会主席以来，他一直都在思考着这样一个问题：如何针对中国市场更好的做生意，而不仅仅只是做了生意。这六年中，图斯几乎每年都保持着两次访华的频率。最近的一次是11月初，图斯在北京参加了EMC论坛的活动，之后又马不停蹄的飞到上海，为新近落成的EMC中国研发中心揭幕。而他上一次访华，仅仅是在五个月之前。如此活跃的表现，对于一家年收入超过100亿美元、位列全球十大IT公司之一的跨国企业而言，实属罕见。
但其实和绝大多数跨国公司的全球最高领导人一样，图斯之所以如此看重中国乃至整个亚太区市场，是因为他很明确的知道，尽管该区域市场对EMC总收入和利润的贡献率较小，但其具备的巨大活力和潜力对EMC整体业绩增长的贡献价值惊人。图斯曾经说过，投资中国就是投资未来。
也正是因为这样，图斯始终对EMC大中华区总裁的人选问题持着谨慎同时又相对激进的态度。近六年来，EMC已经四次更换过大中华区总裁人选，之前的四任总裁郭尊华、张亚平、陈大伟、陆纯初都先后因为各种各样的原因离开。走马灯似的换帅之举，不仅体现了图斯对于EMC的绝对控制力，同时还有他一直坚决贯彻的用人原则：充分的灵活性、疑人不用。
然而，这样的动荡局面显然和图斯对中国市场的期望和战略规划背道而驰，他必须要在谨慎和激进之间，做出折中的选择。今年7月，曾经掌管IBM亚太区存储业务数年的叶成辉空降EMC，正式走马上任EMC大中华区总裁，而且和EMC公司签下了五年的工作合同。IBM一直是EMC在大中华区乃至亚太区最大的竞争对手，这让叶成辉的到来显得更加耐人寻味。
新兵叶成辉
在叶成辉第一次走进EMC设在北京现代汽车大厦的办公室之前，他其实也对自己的这个决定考虑良久。早在一年前，他就已经开始打算离开IBM。“IBM其实是一家很好的公司，”叶成辉在接受《互联网周刊》采访时说，“但在IBM，即使是做到我那个职位，至少也要经过15年、20年的时间。但我确实对EMC公司、对大中华区总裁的职位很感兴趣，这是一个很难得的机会。”
和IT业界标杆一样的IBM相比，EMC只能算是一家“小”公司，EMC所有的业务都集中在信息存储领域，而这只是IBM的一个业务部门。离开IBM之前，叶成辉是IBM亚太区存储系统事业部副总裁，从职位名称上看，显然EMC大中华区总裁有着更大的吸引力。“我在IBM做亚太区存储的时候其实相对比较简单，因为软件和服务都不用我管。但是来EMC后，这些都需要全盘考虑。”
虽然对叶成辉个人而言，其选择带有更多自身价值和职业定位的转换意义，但对EMC和IBM两家在存储领域针锋相对的公司来说，局面就要微妙得多。EMC近几年间在全球外部存储市场风光无限，根据IDC的数据显示，其市场份额已连续多年占据该市场的头把交椅，但始终难在大中华地区超越IBM。叶成辉在IBM工作的15年中，分别在美国、日本，以及中国的北京、上海、广州和香港等地担任过多个高级管理职务，可以说无论是对信息存储领域还是对于大中华区市场，都有着丰富的经验。正是由于这样的背景，图斯选择叶成辉，无疑也是其针对中国市场落下的一步守中带攻的好棋。
上任五个月以来，叶成辉表现出了极具IBM气质的成熟、沉稳的管理风格，这让很多已经习惯了高层变动的EMC大中华区老员工觉得眼前一亮；同时，他已经拿出了一系列极具针对性的计划。“从外面看EMC是一家增长很快、销售很强的公司。但我来了之后发现，EMC在中国的业务，还应该在低端市场、软件、渠道方面加一把劲。”叶成辉说，“同时我们开始把服务交给EMC的代理去做，这也是EMC最近在亚太和日本地区开展的‘Velocity合作伙伴计划’，大幅度的让利给我们的合作伙伴。这是IBM和惠普无法做到的，因为它们是服务为主的公司。”
五年之约
和这些新举措相比，叶成辉的另一项任务则要艰巨得多。图斯上任以来，曾对EMC进行了大刀阔斧的改革，一方面将EMC的硬件产品从传统的高端逐步延展到了中低端，同时又依靠数十次收购重点积蓄了其在软件和服务方面的技术能力，将EMC的重心从存储设备转移到了信息和数据管理上。而且在逐步推行计划的过程中，EMC还选择了尽一切可能广泛结交盟友的做法来壮大自己的阵营。
这些举措恰恰都迎合了这个时代的主旋律，并为EMC的业绩带来了持续的高速增长。根据EMC在10月中旬发布的2006年第三季度财报显示，其本季度的营收为28.2亿美元，比去年同期增长19％，这已经是EMC连续第13个季度实现两位数的营收增幅。目前EMC硬件、软件和服务三项业务收入的比例约为46∶39∶15。
“EMC用了六年的时间，进行了从存储硬件提供商向信息基础架构提供商的转变，但是目前，这一转变在中国还没有得到很好的执行，我们现在就在做这件事。”按照叶成辉的说法，以前EMC主要是和政府或者大学合作，建一些实验室，捐一些设备，但现在“我们不仅捐机器，还要帮助北京市政府构建‘数字北京’信息基础架构、做灾备系统和监控系统、在奥运会之前培训信息管理工程师。这些其实也反映了EMC的信息管理是以数据为中心的一个包含硬件、软件和服务的全套服务。”
叶成辉提到的“数字北京”信息基础架构，指的是图斯11月访华期间与北京市政府签署的一项涉及北京2008年奥运会信息化工程建设的合作谅解备忘录。当时，EMC在华的第一家全资研发机构?EMC中国软件研发中心也在上海揭幕，并已招募了100多名员工。据说到2008年，该研发中心的规模将会扩充到500人，而且明年EMC还将在北京也成立一家软件研发中心。“EMC中国研发中心不仅是针对中国市场的信息软件本地化工作，还兼顾服务于全球客户，打入国际市场。这是其与其他跨国公司在华研发中心的最大区别。”EMC公司副总裁兼中国研发中心总经理范承工博士对记者说。
早在今年6月图斯上一次访华期间就曾宣布，EMC将在未来的五年内，向中国追加投资共5亿美元，这一数字几乎是EMC目前1.5亿美元投资总额的三倍，其中的80％将会放在软件方面。巧合的是，叶成辉的合同也恰恰是五年，他能像EMC总裁图斯所期望的那样，成为EMC在中国棋局上落下的“关键一子”吗？叶成辉似乎信心十足：“在美国公司，最重要的是一个长期的增长。我告诉我的团队，我们每一个决定都应该以五年的周期来做长远打算。中小型企业、软件、渠道，这三方面做好了，你的增长在未来五年内都不会有问题。”
EMC没有竞争对手
《互联网周刊》：你到EMC已经有差不多半年的时间了，当初你是如何做出抉择的？
叶成辉：猎头打电话给我的时候，我正跟我太太在香港购物，平时很少有机会去购物（笑）。其实我在差不多一年前准备离开IBM的时候看过很多家不同的公司。当时听猎头说EMC公司还有大中华区总裁的职位，我确实很感兴趣，这是一个很难得的机会。
《互联网周刊》：IBM是全球最大的IT公司之一，有着非常庞大的架构，业务和产品线非常多元化，你在里面负责相对狭窄的一部分业务；而作为EMC大中华区总裁，你必须要全盘考虑EMC所有的业务。这两个角色之间的转换其实也涉及到了两家企业背后的文化和性格，你有什么直观感受吗？
叶成辉：差别很大。IBM是一种非常矩阵化的形式，所以每一件事情总部要决定、亚太区要决定、然后大中华区可能还要探讨。比如说15个人开会，有一个人反对就很难做下去。EMC的文化基本上是放给大中华区做。虽然也有矩阵这一部分，但是会把权利交给我。EMC很灵活，在中国怎么样做生意会比较好，我会做一些决定。但这些如果在IBM，可能内部协调的时间会比较长。我来EMC之后，花了很多精力在外面，见了很多客户和代理商，了解市场情况。基本上亚太区都是这样。我的精力可以大部分花在外部，而不用花很多时间在内部讨论。
《互联网周刊》：图斯算不算是EMC的精神领袖？近半年来，你对他个人的魅力有没有直观认识？
叶成辉：是，肯定是。跟他接触最多的时候就是他11月来中国的那一个星期，我几乎天天跟着他。他是一个对自己要求很高的人。有记者问他什么时候退休，他的回答是：他原本认为EMC是一家很简单公司，但一进去就碰到了很多问题，遇到了很多困难。他要把它带出低谷?过去三年来，他把EMC的业绩翻了一倍。他希望把EMC塑造成一家很稳定、很有前景的公司，希望到EMC业绩再翻一倍的时候才退休。记者又问他，那可能至少需要四年到五年的时间，你准备到那时再退休吗？他说不一定，也有可能两年就能翻一倍了。
《互联网周刊》：图斯刚刚接手EMC的时候有一个长远的规划，他一步步把EMC从一家存储公司变成了一家信息管理公司，买了很多软件公司，加大了在服务方面的投入。EMC前些年给人直观的感受是非常鲜明的，就是一家很贵族化公司的形象。随着EMC的转变，现在它的特点在哪儿？你觉得EMC与众不同的地方是什么？
叶成辉：很多人会问EMC最大的竞争对手是谁？通常的回答是IBM、惠普等。但我的回答是，EMC根本没有竞争对手。
今天的EMC提供的是一个以信息为中心的基础架构，比如企业在未来五年、十年，会有很多数据，怎样管理，怎样更安全的管理，怎样对这些数据进行灾难备份，这样一种以信息或数据为中心的管理模式是EMC现在的特点。这一特点没有第二家公司可以做得到。
《互联网周刊》：图斯有没有给你一些业绩方面的具体指标？你现在觉得压力大吗？
叶成辉：他没有给我很大压力，因为EMC在中国的增长一直以来都不错。不过他跟我讲，未来的软件是EMC最重要的一环，我们需要加强软件方面的业务，压力不在总体的增长。目前有利的一点是，EMC在中国的软件业务的基数很低，要增长一倍不难，只需要做对几件事情就可以了，比如说中小企业、渠道、让代理做服务等等，客户一旦接受了这些之后，后面我们的增长肯定是随之而来的。
