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StorageTek CEO Martin:做企业就像“卖花生”

    那时候的小孩子大都把在这里卖花生当成勤工俭学的一部分,但Martin却在卖花生的过程中领悟出了做企业的基本原则。


    Martin说,其中最重要的一条是专注


    如今,Martin也将这种卖花生的专注精神融入了StorageTek公司的经营中


    Martin发现,尽管后来他面临的生意越来越复杂多变,但是卖花生的原则一直很奏效。


    作为全球领先存储解决方案及服务提供商StorageTek公司董事长、总裁兼首席执行官 ,PatrickMartin于2000年7月加入StorageTek公司。之前,PatrickMartin在施乐公司工作达23年,其中在中国工作了5年,一手组建了当初的施乐(中国)公司。


    Martin跟中国政府的关系甚佳,还在施乐的时候,作为上海市市长的“市长特别顾问”,他曾在浦东开发区的建设初期,提出过许多富有成效的建议。


    “卖花生”的启示


    小时候到纽约布鲁克林区的万人大球场的经历,至今仍为Martin津津乐道。


    他说,那时候的小孩子大都把在这里卖花生当成勤工俭学的一部分,但Martin却在卖花生的过程中领悟出了做企业的基本原则。


    Martin说,其中最重要的一条是专注。“在6万人的大球场里,其他卖花生的小伙伴都被球场上光彩夺目的球星吸引了,忘了自己是来干什么的。”


    如今,Martin也将这种卖花生的专注精神融入了StorageTek公司的经营中。


    “公司只专著做一个业务,那就是存储。而一些竞争对手除存储外,同时还做其他的产品,如网络设备。”


    当年万人大球场上,Martin学会通过每个人的眼神差异找到不同的需要。“非常有趣,球场上每个人的表情都是不一样的。这让我意识到,相同口味相同包装相同容量的花生,一定不能满足每个不同的人。”Martin说。


    同样,Martin批评一些竞争对手时说,“还有一些存储公司只是专注于存储领域中的一小块,主要是磁盘。这无疑不能满足存储行业多元化的需求。”


    当然,当年卖花生的小男孩最关注的还是现金流。“只有把钱放进了自己口袋里,我才会放心地离开。”这一条准则始终贯穿于Martin几十年的职业生涯中。


    准确地找到用户,并能够有针对性地给客户提供服务,这是Martin从卖花生的过程中获取的心得。


    他在施乐公司就职23年,最高职务是该公司最大的市场运营部 — 北美解决方案部的总裁。在那里,他不仅要面对客户,而且还要主管市场营销、产品设计、客户服务、销售及全球制造等业务。


    Martin发现,尽管后来他面临的生意越来越复杂多变,但是卖花生的原则一直很奏效。


    新官上任遭遇尴尬


    2000年7月,59岁的Martin离开被收购的施乐公司,空降到StorageTek公司出任CEO。当时,StorageTek公司正面临巨大的困境。


    1999年第一季度,公司的9840磁带驱动器没有能够满足客户的需求,这直接导致了接下来一系列拙劣的收入预测。1999年10月,StorageTek公司称将裁员1750人,占员工总数的20%。在此之前,由于磁带机产品出现的问题,已经宣布了解雇500人的计划。


    由于没有找到有吸引力的买主,StorageTek公司决定独自渡过难关。


    就是在这样的情形下,Martin成为了公司有史以来第四位全球CEO。


    Martin任命的消息传出之后,公司的股票在随后几天里继续下滑。分析师认为他在数据存储业务方面缺乏经验,而且对于他第一次当首席执行官不以为然。


    而公司内部对Martin的履任也存在一些阻力。


    在Martin就职后不久,一些董事会成员建议:应该在440英亩的公司园区里靠近36号公路的地方,树立一块明显的公司标志牌。这样,驾车经过的人就可以知道公司所在的位置。另一个原因是太阳微系统公司(SUN)也有一块标志牌。


    2000年10月底,办公室人员汇报说这项工程将花费3万美元。“不错,去做吧。”Martin回答。但是这个项目却没有能够按期完成。


    一位跟随Martin从施乐跳槽到StorageTek员工很震惊,他当时评价说:“看到一个公司的CEO要求完成某件事,结果却没有能够完成,真不可思议。公司没有进度安排。连一点紧迫感都没有。”


    这项任务并最终于2001年6月份完成了,比原先的要求晚了好几个月。


    从Martin的角度看,这是一个“人们觉得自己可以不遵守命令”的典型例子。


    “令行禁止是一件美妙的事,”他补充道,“无政府主义则是一件可怕的事。”


    三把火激活现金流


    有了这次教训后,Martin开始发扬其严厉的作风,并逐渐改变了StorageTek公司。


    回忆起来,Martin说,自己主要做了几件事情,“首先就是降低成本”。


    在过去,StorageTek允许客户在订购磁带库时,不下正式的公司采购订单。这样做的话客户会非常轻松地调节自己的采购计划,但风险势必由StorageTek公司来承担。Martin认为,这样会浪费许多人力、时间以及成本,这种做法随即被迅速叫停。


    第二件事是人员调整。


    为了能达到“令行禁止的美妙境界”,Martin也对公司管理层作了一些调整,一些施乐的合作伙伴也进入了Stor-agTek公司。他们把施乐的一些看上去简单易行、却能够带来成功的方法移植过来,比如如何提高效率。


    公司高层很快就明白了Martin的执政要点 — 公司将降低成本并提高产量,同时将重点放在核心的磁带库和磁带自动装置产品上。


    第三,Martin还努力对价格策略进行改进,也不惜向沃尔玛借鉴经验。先前,StorageTek公司的客户即使进行了大量的采购?D?D比如说6个磁带库?D?D也得不到任何打折优惠。而后来,公司在促销方法上更像大型超市的做法,努力刺激客户购买更多的产品。


    华尔街的分析家认为,Martin抓住了“现金流”这个要害。在业务高速膨胀的时候,人们常常忽略了这个东西。Martin的聪明之处在于,他作出的种种努力看上去都不是那么能够尽快起效,但最终总是指向现金流。


    Martin从来都没有忽视过中国市场。2003年,Martin作出决定,在中国设立独资子公司,这使得其在中国的投资力度进一步加大。事实上,StorageTek每年从中国采购元器件的总额超过了2000万美元。


    Martin最喜欢做的事情就是拜访中国,虽然每次行程排得满满的,但“与久未谋面的老朋友见面的感觉很好”。


    今年6月,Sun公司宣布以41亿美元现金收购Storage公司,Storage公司的管理层也面临不可预计的调整。Martin或许又将面临新一轮的挑战。


    不过,“有一点能肯定的是,不管身份职位有何变化,我还会回到中国,看望我的老朋友们。

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