专访EMC中国前总裁郭尊华--富士通中国的空降兵

    新官上任
  
    《经济观察报》：在2003年11月富士通集团正式任命你为富士通(中国)信息系统有限公司总裁兼首席执行官时，你已经加入富士通公司半年有余了。这段时间你在富士通做了哪些工作？
  
    郭尊华：2003年3月我刚加入富士通公司时，本来立即要宣布我的任命消息，不想碰到了SARS。那段时间各公司都减少了对外活动，我们认为发布消息作用不大。再后来此事就失去了紧迫性，一直拖到去年底。还有一个原因是，在我来之前，还没有富士通(中国)信息系统公司，相关业务由富士通香港直接向日本总部汇报，2003年10月，香港的那位日本同事退休，开始由我正式统一管理富士通中国，所以，11月宣布上任从时间上看正好差不多。
  
    需要说明一下，我不仅是富士通(中国)信息系统公司的总裁跟首席执行官，还是富士通中国的总裁跟首席执行官。所以，我的工作有几个部分：第一，全面负责软件服务跟平台在中国的业务；第二，对富士通其它的业务，我扮演顾问的角色；第三，我是富士通在中国的第一代表、第一发言人；第四，我是参与富士通在中国地区公司投资、重组的推动人之一。
  
    过去半年当中，我深入了解了富士通的业务和运作方式，认真思考了富士通中国如何突破现在的局面以及它未来的发展方向，当然还介入了新公司筹备的一些行政事务。这段缓冲期对我而言非常难得，我不仅熟悉了富士通(中国)这个团队，并与这个团队达成了共识，我们对富士通中国的未来充满了信心。
  
    《经济观察报》：近期，我们注意到日本公司在人才引进方面有一种趋势，看好欧美公司的高级管理人才。在你看来，为什么会有这种现象？
  
    郭尊华：过去，我这个位置都是日本人在做。现在，富士通公司已经意识到，中国所扮演的角色将会越来越重，并下决心改变富士通中国过去的一些管理方法，找一个本地人来担当这个职务。为什么请我来？可能是因为我在中国市场取得过一些业绩和经验，觉得我这个人能够信得过，我的风格他们能接受。
  
    《经济观察报》：富士通哪些地方吸引你加盟？
  
    郭尊华：富士通吸引我有两个方面。首先，富士通在中国有工厂、有科研机构，也有销售服务队伍，工作层面更多元化，可以丰富我的工作经验。富士通有意对中国市场继续做出投资，并对富士通中国进行整合，这些经验我在其他公司学不到；其次，富士通是一个380亿美元的全球性的公司，但它在中国做得不是太好，市场对富士通品牌不是很了解，知名度很不够。一方面来讲这是一个很艰难的局面，但是另一方面，富士通中国今后发展的空间很大，我将之视为一个很大的挑战，也很有趣，所以我来了。
  
    化零为整
  
    《经济观察报》：过去，富士通公司与许多日本企业一样，其各事业本部分别在中国设立合资公司，数量多达35家，以至于中国市场很难对富士通公司有一个全面、客观的评价。这与欧美公司的做法有很大不同。就你的了解，日本公司为什么普遍采取这种方式开拓中国市场？
  
    郭尊华：作为较早进入中国的外资企业，富士通公司对中国有很大的热情，否则不会投资35个公司，拥有15000名员工。但是，富士通在中国有35家公司，这种分散的局面从任何角度来看都不是正面的。今天，中国的信息化建设走向了一个新阶段，富士通也将以崭新的姿态去融入这一新发展，即从分散型转向整合型，我们要统一战线、面向客户、面向市场，让客户、合作伙伴和整个市场能够全面了解富士通公司，更好地满足中国客户的需求。
  
    中国的市场发展太快，全世界最好的厂家几乎同时来到中国，对比之下，富士通的动作就显得迟缓了。现在，富士通中国的业务总量占到全球的2%，这与几大竞争对手的情况差不多，但在市场份额和知名度上我们还是有一些差距的。
  
    《经济观察报》：评论认为，整合IT业务只是第一步棋，富士通本意在于全面整合中国市场的各种资源。实际情况是这样吗？
  
    郭尊华：富士通的业务有几大块，一块是软件与服务，一块是平台产品(服务器、存储器、手机、笔记本等硬件)，这两块加起来占到全部销售额的80%，新公司现在的工作重点是推动这两大块业务在中国的发展。总部的考虑是，软件、服务和平台产品是富士通的强项，加之近年来这个市场前景很好，以此为突破口，是一个好的开端。有一点是不言而喻的，如果富士通要在中国继续发展下去，不但要有中国的整体策略，还要把中国纳入到富士通全球策略里，但这不是我个人的问题，而要由富士通总部的中国事务委员会来决策。
  
    《经济观察报》：是否需要三五年甚至更多的时间才能完成富士通中国的整合大业？
  
    郭尊华：不需要那么长的时间。我们所说的整合是指运作上和协调上的整合，而不是说把所有公司进行财务上或者法律上的整合，后者的整合可能花的时间更长。我们最终的目的是把富士通最好的解决方案提供给中国客户，这需要新公司协调各个部门、各个公司的资源。
  
    《经济观察报》：将富士通中国化零为整的具体步骤怎样？
  
    郭尊华：现在我们在做的事情，第一，把以往以产品为主的内向的做法变成以市场为指导的外向的做法；第二，把富士通的产品打包卖，为客户提供整体解决方案，这样我们对客户的价值就提高了，富士通的知名度也会随之提高；第三，先做富士通(中国)信息系统公司的整合，最后把富士通中国整合起来，让这个大雪球滚动起来；第四，过去市场总是认为，富士通最大的竞争优势是产品的性能价格比，今后我们要强化富士通公司的整体优势，从公司体制和公司文化上寻求改变。我希望，富士通公司的员工都变成改革的推动者，而不是破坏者。
  
    不会说日文的老板
  
    《经济观察报》：在富士通中国团队亮相时，我看到你的日本同事对你的到来寄予了很高的期望，他们都表示积极配合你的工作。请问，实际情况下，你与这些具备二三十年富士通工作经历的人共事，有没有心理压力？在沟通方面有没有语言或文化障碍？
  
    郭尊华：我只会说很简单的日语，日本总部的中国事务委员会中，有些人的英文水平不错，我在中国的日本同事也有不少会讲中文，所以交流基本不成问题。但是，如果与欧美公司相比，与日本同事沟通是有些障碍的，因为沟通不只是明白对方说了些什么，而是要了解他怎么表达、他有什么没说出来、为什么不说，有些与身体语言和面部表情同步的内容，我就没有办法体会到。
  
    《经济观察报》：在推动富士通中国重组的进程中，最需要克服的难点在什么地方？
  
    郭尊华：最大的难题在于如何说服公司总部的高层认同我们中国同事所提出来的一系列的解决方案。我要不断地了解中国的状况，去日本总部做很多报告，或者请总部的高层来中国交流，倾听他们的意见，用实实在在的统计数据去争取他们做出对中国业务发展有利的决策。在沟通过程当中不可避免地会产生很多矛盾，需要打破旧观念的束缚。
  
    《经济观察报》：日本公司有着独特的企业文化，而你丰富的行业经验都是在欧美公司积累的。请你对比一下日本公司和欧美公司在管理和企业文化方面的异同之处。
  
    郭尊华：我最深刻的体会是，欧美公司的决策体系比较简单、直接，只要两个老板决定就好了，日本公司则是集团式的决策体系，要求的分析和数据更细致。这不是谁好谁坏的问题，风格不同而已。之前，我从没有在日本公司工作过，在不到一年时间内让我去评价欧美企业和日本企业的企业文化，还不是时机。
  
    《经济观察报》：在你的计划当中，新公司近期和中期的目标是什么？
  
    郭尊华：我认为，一个公司首先要有正确的使命和远见，其次要制定正确的策略方向，第三重要的是公司架构和公司文化，第四要招聘最好的员工，提升业绩好的人。按我的计划，富士通公司将在3年内完成这一流程和目标，现在，第一和第二步骤已经完成，我们正在重塑富士通公司的形象，调整公司整体架构，强化富士通与市场、媒体、政府、渠道和公司总部等各部分的关系，搭建起一个互信的基础。在新公司成立24个月之后，公司的工作重点转向市场份额和公司盈利，36个月之后，一个统一的富士通中国团队初步形成。