DoSTOR存储专访 10月21日北京消息：在Network Appliance（网存）公司全球服务执行副总裁Ed Deenihan看来，客户的满意度，将成为公司成功与否的第一标准。而Ed北京之行，所讲到的大多数有关NetApp为客户提供的令人振奋的举措，不仅是继续注重于对技术创新的，同时也创新对客户提供的服务和服务的流程来确保客户能够取得成功。
  
    在Ed Deenihan与DoSTOR记者的交流中，他始终强调客户体验未来一定会取得成功。他相信在未来客户之所以选择NetApp公司的产品，不仅仅是由于技术的卓越，更多是出于客户自身的考虑，愿意与NetApp公司进行合作，这是他所希望看到的结果，也是一定能够实现的结果。

NetApp（网存）公司全球服务执行副总裁Ed Deenihan

    DoSTOR：请您谈一下TCE具体的措施。
  
    Ed Deenihan：我想在这里客户在突出我们的技术，突出我们产品的时候，他们在技术方面会取得成功，这个是衡量TCS是否成功的一个指标。我想还有一个就是衡量我们的指标，也是我们TCE这个理念所包括的具体的核心的内容，就是客户使用了我们的产品，他们取得成功，或者取得效果以后，他们是否乐于将他们成功的体验传达给其他的NetApp公司其他的客户，这也是衡量我们成功的标准。我想还有一个案例，不知道大家是否了解，就是我们事实上目前有一个叫做NetApp的创新的奖励，那么这个奖励目前有二百个左右的客户在申请获得这个奖励。
  
    DoSTOR：我希望了解服务类产品在所有产品之间的销售比例。
  
    Ed Deenihan：那么这是个很具体的问题，我们每个技术，包括你说的报告，在服务层面，服务产品在我们总的收益方面所占的比例大约是10％到12％。
  
    DoSTOR：服务业务在全部业务收益的比例是怎样的？
  
    Ed Deenihan：我想这个问题也是我们经常讨论的一个话题，事实上我们在这方面是面临挑战的，我们这个公司在这个市场上面对客户日益增加的需求，我们整个公司需要做出快速的响应。对于NetApp公司而言，我们并没有试图建设我们的服务业务，把服务业务作为我们主要的利益的增长点。我们希望确保的是我们所提供的服务能够真正地满足客户的需求。我个人的一个猜测，就是这样的一个比例，服务业务收入所占的比例也许能够达到14％到15％这样的比例，会有越来越多的企业采用NetApp公司的技术方案。
  
    DoSTOR：我想问一下需要配多少个服务点，多少服务人员才够用，另外一个我想问一下TCE是否是一个统一的服务标准，怎样才能满足不同客户的不同要求？
  
    苏中彦：第一个问题就是说我们的服务点是不是足够，我想这个问题是有一些complicated。在于客户的分布跟实际上我们未来的想法。我刚开始跟各位报告，从人数上看会增加这么多。那表示什么，就是后面支持的力度会继续加强，而且这个加强并不仅在TCE的本身。可以想象服务点分布在全国，我刚才报告四到五个，support console有不同的地域，在北京、上海，但是NetApp在全国各个直辖市里面都有Support console或者是分公司。
  
    对我们而言要积极推广，让他们成为NetApp的一员。我并不是说把他们纳入进来，而是让他们成为NetApp的一员，这来未来的半年当中会提供一系列的评估和培训的计划和定期的交流，这是第一个。所以整个分布点多少才够，就是有客户的地方要在，有些公司是这样子，但是说实在话，以NetApp的人力，今天要答应这件事，我们做不到，但是透过合作伙伴的合作关系，我确定他做得到。这是他的第一个定义。
  
    Ed Deenihan：我想PCE客户理念，他只是用于我们合作部门的。那么对于其他的部门，像制造业务来说，他们有他们关注的点，比如他们提供的是产品的包装，还有提供这个产品参数的策略方面。我想对于他们来说，他们有自己的衡量的尺度。
  
    这是很复杂的问题，我一直在全球各地铺开，我想这是很复杂的问题。我想从我们企业的角度出发，在评价客户服务方面，对于我们在全球不同地区不同市场上的客户而言，对我们的领导者而言，他们应该有自己针对特定市场的特点而设计出来的特定的评价标准体系，针对不同的市场有特定的评价。
  
    DoSTOR：能否谈一下亚太区经销商模式？
  
    苏中彦：目前他们是属于RSP，他们是我们的经销商，也是我们服务合作的伙伴。所以对他们来讲可以销售我们的产品，而且能够提供对客户直接的服务。 
  
    DoSTOR：那专业服务是怎么定位的？
  
    Ed Deenihan：很多人都问我这个问题。我想对于一个公司企业或者说IT机构而言，通常要做这样的决定，就是他们为了对客户提供专业的服务，那么他们是要用自己的人来提供服务呢，还是他们扩招一批团队来进行这类的服务。或者说他们是取外部的团队专业来服务。我想利用外面的人和技术能力帮助他们提供专业的服务，我想这就是PSP的理念所在。
  
    DoSTOR：是不是可以理解，PSP实际上把NetApp自己的技术知识服务外包给自己的合作伙伴？
  
    苏中彦：我想大家都看到NetApp公司，他并不是做很单纯的安装的动作，他必须要有这个能力去执行，能够整合上解决方案的事情。比如说他是数据库的人员，他要去跟很多网络公司去解释一个解决方案，所以对于今天很多的解决方案而言，他必须有很多的内容产品在里头，不见得提供所有的。
  
    NetApp专注在存储。但是因为他整个项目里面有整合需求的话，PSP还是伴有这个角色，他专注在网络，所以今天对NetApp来讲，要提供这个用户整合的环境的解决方案的话，而不是单一产品。除了刚刚NetApp讲，我们有一些本来合作很好的伙伴之外，他要去对某种程度的专业能力，这是大家合作的追求的因素。所以我想PSP不只是只有一个很单纯的技术，他可能是世界上没有的。
  
    胡伯林：其实这里面的问题你分析一下，不见得是存储，有好多层。如果整个出了问题以后，你怎么解决这个问题。客户说总要有人负责，从这个角度来看，我们合作伙伴他有一些专长，不是我们不懂，因为他们是专长，他们来做。
  
    DoSTOR：我的意思并不是说IT领域的那种外包，可能外包这个词不太准确，我知道美国和欧洲有一些存储部门或数据库的变革。我想问服务商，你们实际上的PSP是专业的提供商。他整个企业这种信息化流程，他包含这一部分？
  
    Ed Deenihan：事实上对于这样一种做法我们也是在观察市场情况，我想首先还不是一种非常普遍的做法，有一些公司是这样做的，这是一种非常大胆的举措，EMC也有类似的做法，但是我想这样的做法还是要看他发展的情况。
  
    胡伯林：国情来讲很多大的客户，他们整个项目外包的组织，比如包给你了，那么所有各个问题都给你。
  
    DoSTOR：目前在国内有没有发展PSP的这种，或者已经有，或者发展的有没有计划？
  
    苏中彦：PSP的技术水平，他的整合能力远高于我们刚刚看到的RSP。RSP要做的是平常日常做的，PSP必须有一些特长，所以他要成为PSP，有条件存在。我并不认为在NetApp来讲有PSP的角色存在。其实在过去忙过来之后，在两三个月我们谈过，对于培训的部分，对于某一些专业，比如容灾的部门，其实我们谈过，但是需要时间，所以我们期望在2006年我们开始会有这种PSP，如果今天马上要proposal，我认为不切实际，因为做不到。对我们来讲我们希望透过半年到九个月的时间真正的PSP所以这种时间表在这里。
  
    DoSTOR：那有没有计划在中国设立？
  
    Ed Deenihan：我想目前我们在中国提供的客户服务支持的模式，还是基于现场的服务支持，是通过我们主要的办事处来帮助我们的客户解决问题，实际上这是分布式的方案。第二步就是在中国成立一种中心的支持现场，这样帮助我们客户解决问题，如果发展顺利的话，可以把这样的支持中心再进一步推广到其他的中心，那么这需要看未来的发展。
  
    DoSTOR：您在2000年加盟NetApp，而你现在负责全球的服务，你能不能谈一下客户服务部门的经理和销售部门的经理有什么不同吗？
  
    Ed Deenihan：我想作为一个公司的全球销售的副总裁，这样一个领导者，就是以最佳的位置来了解客户真正的需求。我想对于在中国的业务而言，在未来的几年内，我相信我们中国的客户一定会取得成功。目前我们所推广的这些计划，就是以TCE为核心的计划，是我们非常重视的发展计划在中国推广技术。所以这是一个很困难的挑战，要想在中国取得成功，我们要在设备上投资，在资本投资方面我们必须取得投资的回报，我想这个对于NetApp在未来几年，在中国发展业务的时候，这是一个非常核心，非常基本的一个挑战。
  
    胡伯林：从国外到国内都是一样的问题，牵扯到你的乌纱帽，项目越大，人牵涉的就越高层，领导就要看风险。做不好的话对他有非常大的影响，所以具体要做的话，这一个产品服务你必须清楚。
  
    DoSTOR：TCE到底是一种什么样的关系，是你在后台支持的，还是直接跟客户交谈。可能从另一种方面来讲，TCE也是完整的一种存储方案，那么我们可以发现TCE在产品线上并不是很全面的。我们在前期做咨询，比如说给一个方案的时候，需要某种其他类型的产品，而TCE不能提供的，这时候我们作为PC的一部分，我们必须要做后期实施的时候，这种情况下NetApp怎么去处理。
  
    苏中彦：第一个问题，我知道过去NetApp，我没有RSP所有的RSP都想到了，不是很正确的做法。因为终究客户有问题，他会回到NetApp身上，所以我们会这样子。还是回到对RSP的那一块，他没有能力去处理一线的问题，但是他不能做的话，我们必须要跳到前面来。根据我们的经验是这样子，如果说RSP有问题，他就打电话给我，他说我有问题，我必须要到客户那边去。那么好吧。所以我们要确定今天的RSP遇到的问题，是不是没有办法解决。其实他能不能解决是一回事，但是客户的问题一定要解决。如果RSP本来他要解决，但是他没有能力的话，无所谓，解决客户的问题我们回过头来跟 RSP说你要多看书，你要多动手。第二个是大型的客户对RSP来讲，三十个省的解决方案，他觉得太大，太复杂，没办法怎么办？终究他要学会怎么做三个，做五个，后面十个。但是并不代表说今天做完三个五个我不管你，不会，因为有很重要的一点，我们要让合作伙伴挣到钱。