当时在投资额度方面，美国政府提出了一些异议，日立通过努力，给出了让美国政府满意的投资额----20.5亿美元。文化不是能够短时间改变的，按照我的想法，需要6－8年的时间去融合。

    联想正从IBM手上接过PC的接力棒，并梦想实现这个IT巨头之所未能----盈利。 
  
    而早已合并了IBM硬盘业务的日立却已得偿所愿。

    2003年，日立以20.5亿美元并购了IBM亏损严重的硬盘事业部，并将它设定为核心业务；2004年3月，其硬盘部门年度亏损由预估的4亿美元降至1亿美元；2004年第三季度，第一次出现净利。 
  
    2005年3月2日，深圳。一脸疲倦的日立环球存储科技公司副总裁兼大中华区总裁德克?托马斯坐在记者面前，向记者讲述日立是如何成功合并IBM的硬盘业务，并使之盈利。 
  
    托马斯曾经效力于IBM长达25年之久，2003年加入日立环球存储科技公司之前，曾出任IBM科技及集团及其存储技术事业部副总裁，也正是他一手操盘了IBM与日立硬盘业务的合并。 
  
    日立以钱压服美国政府 
  
    《21世纪》：您认为IBM与日立硬盘业务成功合并的主要原因是什么？ 
  
    托马斯：日立在业务合并之前花了很长时间去了解IBM，了解其硬盘业务，并去了解能够合并成功的因素。就我所知，在2003年之前，日立对硬盘业务投入了大量的研究精力，分析了15000多个案例的成功、失败原因，以此借鉴。经过深入的了解之后，才进入实质性的合并工作。 
  
    具体来说，合并能够成功的原因还包括：管理方面的融合，合并管理层；业务的整合，合并IBM在全球的硬盘业务，并对其进行拓展；文化的相互渗透，尽量避免两国文化的冲突，以国际性公司形象展现。 
  
    目前，日立已经将硬盘业务作为主业之一。

    《21世纪》：在合并的过程中遇到哪些难题？ 又是怎样解决的？

    托马斯：合并总是有困难的。加上行业竞争激烈，要解决很多问题，譬如说，来自美国政府对于政策方面的阻碍、内部文化的冲突引发的员工辞职、品牌的整合造成客户的流失、研发力量、生产品质的提升等问题，最关键的是依靠人们之间紧密的合作共渡难关。 
  
    当时在投资额度方面，美国政府提出了一些异议，日立通过努力，给出了让美国政府满意的投资额----20.5亿美元。文化不是能够短时间改变的，按照我的想法，需要6--8年的时间去融合，不过为了尽快调动员工积极性，管理层花费了大量的时间，去解决出现在理解方面的问题。公司鼓励员工提出自己的问题，非常重视这些问题，并且主动帮助大家找出解决问题的方法； 
  
    因为电子消费类的客户需要大量的沟通，所以这方面的沟通工作一点都不比对员工沟通的少，为了避免客户的流失，做了无缝的转移，对客户讲述合并计划到底是什么样的，继续为客户运送产品，保证不会对客户的业务造成丝毫的影响。最终，对客户而言，合并过程相当顺利，在合并前夜，还赢得了一些IBM原先没有成功获得的大客户； 
  
    合并后，将两支研发队伍合并在一起，目前共有1500名研发人员，公司从来没有丝毫放松研发的进度，提高产品品质和不断的产品创新式公司持久发展的源泉。 
  
    《21世纪》：目前，联想与IBM的PC业务合并也遇到一些阻碍，您有何建议？ 
  
    托马斯：其实，我认为最重要的一点就是文化的整合，这一点，日立和联想是很相似的，IBM与日立是美国与日本文化的整合，IBM和联想是美国和中国文化的整合，在并购之前，我个人对文化方面也做了大量的研究，需要公司尽快做出文化融合的方案，才能避免更多问题的发生。 
  
    《21世纪》：您个人效力于IBM25年之久，在IBM和日立两家企业工作的感觉是否一样？ 

    托马斯：在两家企业工作的感觉都很棒，我自己集合了IBM和日立的精萃，希望现在把这种精萃带到中国来。 
  
    如何整合IBM硬盘？ 
  
    《21世纪》：请您介绍目前日立硬盘的市场情况？ 
  
    托马斯：根据IDG统计，日立在2004年第四季度的硬盘付运量占消费电子设备市场份额的24.7％，而全年付运量则占市场份额的19.8％。公司计划在消费电子产品硬盘市场方面投入更多资源，力求在2005年使该市场的硬盘总出货量倍增。计划具体为在2005年将1英寸Microdrive微型硬盘的产量增加一倍，1.8英寸Travelstar硬盘产品的产量提升三倍，3.5英寸Deskstar硬盘中应用于消费电子产品的硬盘产品增产五成。 
  
    2005年，日立硬盘集中发展个人媒体播放器、数码视频录像机及其移动电话的市场，争取到2008年用于移动电话的付运量达到3200万部，用于数码视频录像机的付运量达到4800万部，用于个人媒体播放器的付运量达到6800万部。 
  
    《21世纪》：根据日立2004年第四季度财务报告显示，日立全球销售额虽然同比增长4％，但营业利润仅约3.2亿美元，同比减少46％。利润大幅下降的主要原因是服务器、硬盘、液晶面板等产品的价格均持续下降。您认为在硬盘方面，怎样提高利润？ 
  
    托马斯：日立硬盘的总体利润状况是在不断好转，比如在2004年第三季度，已经出现了净利润，我希望一方面保持在硬盘行业的领先技术，同时技术创造利润需要时间，我会尽自己所能为公司创造更多的价值和利润。 
  
    《21世纪》：日立怎样寻找硬盘市场新的利润增长点？ 
  
    托马斯：日立计划于今年第二季度开始，增加产品零售量以及传统的和网上产品销售商店，以配合产品在消费电子市场的发展。 
  
    作为2005年消费电子产品战略的另一部分，将于今年四月分别在中国的深圳、台北、日本藤氵尺市、英国哈凡特市、美国明尼苏达州罗彻斯特市成立设计中心。这项战略性的举措将有助于日立加快拓展其硬盘与消费电子产品的整合，并巩固日立在这一迅速增长的硬盘市场上的领导地位。 
  
    《21世纪》：目前日立在国内的硬盘业务开展情况怎样？还将有哪些投资计划？ 
  
    托马斯：在中国市场方面，日立于深圳开设了深圳海量存储设备有限公司(HSPC)、日立环球存储科技(深圳)有限公司以及日立环球存储产品(深圳)有限公司，并由承运商在上海和厦门提供仓储服务，还在上海宣布成立日立环球存储科技顾问(上海)有限公司。 
  
    深圳目前肩负着两大职能：一是对客户的技术支持中心；二是3.5英寸的桌面电脑硬盘生产基地。深圳研发中心的设计能力虽然能满足各种类型的硬盘，包括1英寸的微硬盘，但目前微硬盘的生产集中在泰国，今后在国内是否生产1英寸微硬盘，还要看公司的整体战略。 
  
    《21世纪》：日立是怎样培养中国员工的？

    托马斯：中国是非常重要的市场，公司当然非常注重培养本地员工，重视当地文化，我现在就在努力的学习中文。目前，设在深圳的研发中心和工厂，管理层中大部分都是中国人，外籍管理人员用指头数还数不全。 
  
    不过，本地化也是有一定阶段性的，比如一个新的项目上马，可能前期会进驻许多外国管理人员、工程师，但是随着工程的进展，外籍人士逐步退出，培养起一批本地的管理人员和工程师。深圳的工厂2006年全面进入生产，主要是2.5英寸的桌面电脑硬盘，目前进行管理层与员工的培训工作。