去年7月，安富利以6.63亿美元收购科汇在业内引起高度关注。时至今日，一年过去，大规模整合工作已基本完成，各项运营也步入正轨。这家超大规模的分销型航母将如何在中国市场开展业务？如何才能最大效率地发挥原安富利和科汇的所长？为此，我们专门采访了安富利在中国/香港区负责具体运作的两位区域总裁辜其秋先生和梁永耀先生，他们就安富利收购科汇之后，在中国地区组织架构设置、产品线布局以及整合的挑战等方面进行了详细地解释。
  
    在整合过程中，安富利并没有循规蹈矩地将收购业务混入现有结构中，而是保留了科汇原有的“需求创造”业务模式。它在亚太区分成四个独立的事业部：中国一区、中国二区、东南亚事业部和台湾地区事业部。中国一区是原来科汇的团队，由前科汇中国区总裁辜其秋负责；二区是原安富利的团队，由原安富利中国大陆/香港区执行董事梁永耀负责。这两个区基本上维持整合前两家公司的产品线领域，“我们坚持的原则是哪个团队更专注就由哪个团队来做。”梁永耀认为，“这样做的好处在于可最大程度地减少整合给业务带来的冲击，同时也能保证对客户和供应商的服务承诺。”
  
    对于两家公司在中国市场重叠或有竞争冲突的产品线，辜其秋表示，重叠的产品线会根据原科汇和安富利各自的资源优势集中安排到不同的事业部。对于那些存在竞争性的产品线则分为几种情况，“一种是有些产品线虽存在竞争性，但由于各事业部所推广的领域和客户不同，实际上并不存在竞争；另一种情况是产品线无法避免竞争性，我们会在组织内部将它分成不同的销售团队进行跟进。”辜其秋认为，产品线存在竞争冲突是多条产品线代理商都会遇到的问题。“科汇原来最擅长的就是如何有效地处理产品线之间的竞争，因此在这一方面我们并没有遇到太大的挑战。”
  
    在关注的领域上，合并前，科汇主要关注光通信、手机和电源管理，以及电表、火车信号处理和工业缝纫机等工控领域，在消费电子领域涉足较少；而原安富利则在家电、消费电子领域做得较多，通信领域也比较集中，而在工控领域除了电表和水表之外做得不多，“另外，我们还涉足了汽车电子领域，但是市场还比较小。”梁永耀表示。
  
    合并之后，两家公司将保持原来的关注重点。辜其秋也承认，两个事业部在某些地方可能存在竞争。“比如手机、MP3、通信领域，如果只做单颗芯片，我们之间存在竞争。”但他强调，整合之后，安富利将有机会将最好的产品线匹配在一起提供给客户，为客户提供更多的选择。“在提供整体解决方案方面，我们是相互合作的。”梁永耀也表示，两家公司整合之后，给客户提供的产品和解决方案更加丰富了。“一区和二区可以共享代理线资源，针对同一应用，我们提供给客户的产品更多了。”
  
    在设计服务、后端供应链和IT方面，安富利则采用完全整合策略。科汇的设计团队(Memec Design)并入安富利的设计服务团队(ADS)。“目前我们在亚太区共有6个研发中心，3个在中国，另外3个在新加坡、印度和台北。”梁永耀表示，“ADS现在有60个分支，推出电源管理、无线耳机等各种方案，他们可以跨区域进行产品线选择。”为加速订单的处理流程，两家公司的IT系统也完全整合在一起。
  
    从客户资源来看，安富利也对原来两家公司EMS、国际OEM，以及客户电话销售的小批量业务进行了完全整合。辜其秋介绍说，并购之后，安富利对中国市场的三部分业务进行了整合：一是对于捷普、旭电等国际EMS客户由专门统一的团队跟进，将两家公司的代理线合在一起，整合双方所提供的服务；二是对电话销售业务进行整合。“两家公司的呼叫中心整合在一起，将各自客户资源集中在一起。”三是对于诺基亚、摩托罗拉等国际OEM，由统一的专门团队负责。
  
    对于整合所带来的挑战，辜其秋认为，主要集中在整合初期，“大约在去年的8-10月，由于双方系统和流程的不同给整合带来了一些挑战。”另一方面的挑战是整合给内部团队带来了不安情绪，“不过，问题很快得到解决。整合非常顺利，人员流失较少。”梁永耀则指出，较大的挑战在于不同公司文化如何进行融合的问题。“两家公司能在同一平台上共同工作是获得规模效应的关键。”不过，他也坦言，合并的确给个别供应商和客户带来了不安，“我们所用的方式是尽快消除这种不安，将合并的负面影响降到最低。”