那时候的小孩子大都把在这里卖花生当成勤工俭学的一部分，但Martin却在卖花生的过程中领悟出了做企业的基本原则。

    Martin说，其中最重要的一条是专注

    如今，Martin也将这种卖花生的专注精神融入了StorageTek公司的经营中

    Martin发现，尽管后来他面临的生意越来越复杂多变，但是卖花生的原则一直很奏效。

    作为全球领先存储解决方案及服务提供商StorageTek公司董事长、总裁兼首席执行官 ，PatrickMartin于2000年7月加入StorageTek公司。之前，PatrickMartin在施乐公司工作达23年，其中在中国工作了5年，一手组建了当初的施乐（中国）公司。

    Martin跟中国政府的关系甚佳，还在施乐的时候，作为上海市市长的“市长特别顾问”，他曾在浦东开发区的建设初期，提出过许多富有成效的建议。

    “卖花生”的启示

    小时候到纽约布鲁克林区的万人大球场的经历，至今仍为Martin津津乐道。

    他说，那时候的小孩子大都把在这里卖花生当成勤工俭学的一部分，但Martin却在卖花生的过程中领悟出了做企业的基本原则。

    Martin说，其中最重要的一条是专注。“在6万人的大球场里，其他卖花生的小伙伴都被球场上光彩夺目的球星吸引了，忘了自己是来干什么的。”

    如今，Martin也将这种卖花生的专注精神融入了StorageTek公司的经营中。

    “公司只专著做一个业务，那就是存储。而一些竞争对手除存储外，同时还做其他的产品，如网络设备。”

    当年万人大球场上，Martin学会通过每个人的眼神差异找到不同的需要。“非常有趣，球场上每个人的表情都是不一样的。这让我意识到，相同口味相同包装相同容量的花生，一定不能满足每个不同的人。”Martin说。

    同样，Martin批评一些竞争对手时说，“还有一些存储公司只是专注于存储领域中的一小块，主要是磁盘。这无疑不能满足存储行业多元化的需求。”

    当然，当年卖花生的小男孩最关注的还是现金流。“只有把钱放进了自己口袋里，我才会放心地离开。”这一条准则始终贯穿于Martin几十年的职业生涯中。

    准确地找到用户，并能够有针对性地给客户提供服务，这是Martin从卖花生的过程中获取的心得。

    他在施乐公司就职23年，最高职务是该公司最大的市场运营部 -- 北美解决方案部的总裁。在那里，他不仅要面对客户，而且还要主管市场营销、产品设计、客户服务、销售及全球制造等业务。

    Martin发现，尽管后来他面临的生意越来越复杂多变，但是卖花生的原则一直很奏效。

    新官上任遭遇尴尬

    2000年7月，59岁的Martin离开被收购的施乐公司，空降到StorageTek公司出任CEO。当时，StorageTek公司正面临巨大的困境。

    1999年第一季度，公司的9840磁带驱动器没有能够满足客户的需求，这直接导致了接下来一系列拙劣的收入预测。1999年10月，StorageTek公司称将裁员1750人，占员工总数的20%。在此之前，由于磁带机产品出现的问题，已经宣布了解雇500人的计划。

    由于没有找到有吸引力的买主，StorageTek公司决定独自渡过难关。

    就是在这样的情形下，Martin成为了公司有史以来第四位全球CEO。

    Martin任命的消息传出之后，公司的股票在随后几天里继续下滑。分析师认为他在数据存储业务方面缺乏经验，而且对于他第一次当首席执行官不以为然。

    而公司内部对Martin的履任也存在一些阻力。

    在Martin就职后不久，一些董事会成员建议：应该在440英亩的公司园区里靠近36号公路的地方，树立一块明显的公司标志牌。这样，驾车经过的人就可以知道公司所在的位置。另一个原因是太阳微系统公司（SUN）也有一块标志牌。

    2000年10月底，办公室人员汇报说这项工程将花费3万美元。“不错，去做吧。”Martin回答。但是这个项目却没有能够按期完成。

    一位跟随Martin从施乐跳槽到StorageTek员工很震惊，他当时评价说：“看到一个公司的CEO要求完成某件事，结果却没有能够完成，真不可思议。公司没有进度安排。连一点紧迫感都没有。”

    这项任务并最终于2001年6月份完成了，比原先的要求晚了好几个月。

    从Martin的角度看，这是一个“人们觉得自己可以不遵守命令”的典型例子。

    “令行禁止是一件美妙的事，”他补充道，“无政府主义则是一件可怕的事。”

    三把火激活现金流

    有了这次教训后，Martin开始发扬其严厉的作风，并逐渐改变了StorageTek公司。

    回忆起来，Martin说，自己主要做了几件事情，“首先就是降低成本”。

    在过去，StorageTek允许客户在订购磁带库时，不下正式的公司采购订单。这样做的话客户会非常轻松地调节自己的采购计划，但风险势必由StorageTek公司来承担。Martin认为，这样会浪费许多人力、时间以及成本，这种做法随即被迅速叫停。

    第二件事是人员调整。

    为了能达到“令行禁止的美妙境界”，Martin也对公司管理层作了一些调整，一些施乐的合作伙伴也进入了Stor－agTek公司。他们把施乐的一些看上去简单易行、却能够带来成功的方法移植过来，比如如何提高效率。

    公司高层很快就明白了Martin的执政要点 -- 公司将降低成本并提高产量，同时将重点放在核心的磁带库和磁带自动装置产品上。

    第三，Martin还努力对价格策略进行改进，也不惜向沃尔玛借鉴经验。先前，StorageTek公司的客户即使进行了大量的采购?D?D比如说6个磁带库?D?D也得不到任何打折优惠。而后来，公司在促销方法上更像大型超市的做法，努力刺激客户购买更多的产品。

    华尔街的分析家认为，Martin抓住了“现金流”这个要害。在业务高速膨胀的时候，人们常常忽略了这个东西。Martin的聪明之处在于，他作出的种种努力看上去都不是那么能够尽快起效，但最终总是指向现金流。

    Martin从来都没有忽视过中国市场。2003年，Martin作出决定，在中国设立独资子公司，这使得其在中国的投资力度进一步加大。事实上，StorageTek每年从中国采购元器件的总额超过了2000万美元。

    Martin最喜欢做的事情就是拜访中国，虽然每次行程排得满满的，但“与久未谋面的老朋友见面的感觉很好”。

    今年6月，Sun公司宣布以41亿美元现金收购Storage公司，Storage公司的管理层也面临不可预计的调整。Martin或许又将面临新一轮的挑战。

    不过，“有一点能肯定的是，不管身份职位有何变化，我还会回到中国，看望我的老朋友们。