作为EMC公司在大中华区的高层管理人员，叶成辉负责EMC在中国大陆、香港及台湾地区的整体业务运营，并向EMC亚太及日本区总裁Steven Leonard汇报。他将带领EMC公司在大中华区市场保持领导地位并获得增长，加强合作伙伴和渠道关系，以及进一步推动产品开发。

    在加入EMC以前，叶成辉在IBM亚太区存储部门担任管理工作。他在信息管理、软件和全球销售与服务方面具有超过15年的跨国工作经历和丰富行业经验，曾在美国、亚太/日本和中国工作，其中在上海、北京和广州三地工作达7年。

    叶成辉在加利福尼亚大学伯克利分校获得电子工程和计算机科学学士及硕士学位。他还在金门大学获得MBA学位。

    在IBM任职15年的叶成辉一夕间变成了EMC公司的大中华区总裁，这两家企业在存储领域内的针尖对麦芒更加增强了叶成辉的受关注程度。这个从对手企业过来的EMC大中华区总裁是个怎样的人?他又会给EMC带来什么样的变化?

    叶成辉现任EMC公司大中华区总裁

    5年以来，存储领域的领先者EMC公司大中华区总裁的龙椅频频易主，这在以变动频繁著称的IT业也并不多见，而对EMC的员工来说，却似乎已经司空见惯。所以，当接力棒传到叶成辉手里时，一些员工并没把这个新来的老板当回事，“又来一个新人，也许不到一年又要走掉。”

    但是，4个月过去之后，这个脸上似乎总是挂满善意微笑的高个子，似乎已经轻松收服了下属员工们的心。“务实”、“有人格魅力”、“一定会一直在这个位置做下去”……这样的肯定越来越多地出现在下属们的议论之中。

    毫无疑问，唯有经验足够丰富和老练的职业经理人，才可能让民心归顺得如此之快。而叶成辉在IBM辉煌的履历也同样说明了这一点:任职15年期间，所到之处成绩斐然，曾经一度把AS-400服务器的市场份额从18%迅速提升到41%。

    不过,在存储领域，IBM一直扮演着EMC最大竞争对手的角色，这更给今日的叶成辉平添了一丝神奇的色彩。一个来自对手企业的大中华区总裁将如何转换他的职业角色，收服员工的心?面对昔日的同伴、今日的对手，他将如何自处?上任半年的他又带给了EMC怎样的变化?在叶成辉明亮的办公室里，中国计算机报副总编辑范兆霞就这些话题对他进行了存储专访。

    同IBM竞争不是我的心结

    15年来“居无定所”，足迹踏遍美国、香港、北京、上海、广州和东京，现在稳定下来，却是拜昔日对手所赐。为什么叶成辉会被EMC打动?在新工作环境里，他又是怎样看待新旧东家间的生意竞争?

    记者:您在IBM任职的这十几年里，应该有很多次的跳槽机会，为什么这么多年来都没有离开IBM，这次却因为EMC而离开了呢?第一次想从IBM离开是什么时候?

    叶成辉:第一次想走大概是做了3年的时候，因为我不想在美国待了，想回香港。后来IBM问我，你到底是想换公司还是想回香港?我说我想回香港，他们就找了一个香港业务让我回来做，于是我就没走。IBM确实是 一个好公司，能学很多事情。

    而且在IBM，我差不多每两年就要换一个位子，总有新工作环境要适应，所以每次猎头公司打电话给我，我都很不耐烦，因为手边有工作要适应，没有时间。

    但是这次我离开了，因为我觉得真正可以去一间大公司做大中华区总裁的机会不多，这个机会是EMC给我的，其实它可以挑很多人去做这个位子，但是选中了我。如果这次我不走的话，下次再有这样的机会就不知道是5年后还是10年后了。

    记者:您来之前的5年里，EMC大中华区总裁的位置总是在变动。我相信，这种变动不管是对身处这个位置的人，还是对市场都会有一些影响。您这次签了5年的合同，不担心中间会出现变故吗?

    叶成辉:我觉得，第一自己要有信心，没有信心的话每天害怕事情变糟更做不好。其次，有人看工作成效是一个季度一个季度的看，我不太认可这种方式，这样去追求结果会越追越累。我觉得眼光要长远，要努力保持一个平衡的增长。我相信只要按这个思路做事就能成功。

    EMC不能保证我5年不离开，我也不能保证。其实，不光我不喜欢经常更换公司，EMC也不喜欢中国区总裁总是换来换去。大老板图斯曾跟我开玩笑:“求你了，我希望你能待很久。”这说明他们也怕人事变动。

    我刚来的时候，有的下属认为，又来一个新人，可能没多久又要换掉，不用理他。但我上任后的4个月以来，员工们慢慢觉得我会在这里待很久。

    记者:您在IBM做了这么多年，在存储领域，EMC又是IBM最大的对手，如果IBM和EMC同时来争单，你会有什么样的感受?

    叶成辉:其实工作内容不太一样。我在IBM最后一段时间是做亚太区存储，但是软件不归我管，服务也不归我管。在EMC做的是整个大中华区的总裁，要全盘考虑。挣单子的话我会用平常心。其实我大部分人朋友都在IBM，也经常一起吃饭。但是各为其主，我不会觉得跟IBM竞争是一个心结，也不会手下留情。IBM是一个好公司，但我现在是为了EMC未来5年在中国的业务增长而努力，我必须实现我的誓言。

    把利润让给合作伙伴

    今年8月，EMC公司宣布将进一步加强其在亚太和日本地区的Velocity 合作伙伴计划，大尺度地让利给合作伙伴。EMC葫芦里究竟卖的什么药?

    记者:本月初，贵公司CEO图斯再次来到中国，接下来他将如何规划EMC中国的发展?您上任这几个月来，EMC在中国市场的策略有什么样的变化，是否可以跟我们分享一下?

    叶成辉:下一步的打算其实很简单，我会争取把EMC的最短板转变成我们的强项。现在我不满意EMC软件部分在中国的销售表现，我希望今后软件销售能实现翻倍。今年开始的未来24个月里，EMC公司将在中国追加40亿元的投资，其中80%会落实在软件开发上。

    2000年，EMC还是一个只做存储的公司。2003年开始，我们慢慢收购一些软件公司，帮客户管理信息，然后我们开始考虑整个信息架构怎么做，怎么和网络连接，怎么安全存放，怎么去做管理。

    EMC用了6年的时间进行了这个转变，但是目前，在中国还没有得到很好的执行，我们现在就在做这件事。以前我们跟政府合作或者是同大学合作，捐两台机器就搞定了。但现在我们不仅仅捐机器，还会帮北京市做灾备，帮北京市做监控系统，在奥运会之前帮他们培训工程师，教给他们如何去管理信息。这反映了EMC的信息管理是以数字为中心的一个包含硬件、软件和服务的全套服务。

    现在，很多大型客户的瓶颈已经不在CPU上，他们关心的热点集中到“存储从5个G上升到30个G要怎么管理”，“怎么做信息架构”等诸如此类的问题上，我们现在要告诉大家我们怎么处理这个问题，这也需要我们合作伙伴的力量。

    我们的渠道在过去已经做了很多调整，我的老板图斯希望EMC将来硬件和软件的销售比例持平，服务的份额则想维持在15%~17%左右，然后把服务放出去给中国的代理商去做。现在EMC希望将更多的利润让给代理商，这样，将来代理商一谈起信息架构便会想到EMC，我们的朋友也会多起来。

    记者:这个思路和别人似乎很不一样，现在大家都想用服务赚钱，你们却把这块利润更多地让给渠道。你们为什么这么做?

    叶成辉:这是让渠道商们非常高兴的一个消息，大家可以双赢。很多公司什么都自己来做，很难保持稳定的增长率。全球目前没有一个IT公司过去十几个季度能连续达到10%以上的增长，EMC现在是19%。这完全是因为我们的朋友多，像Intel、Oracle，以前在IBM的对手，现在都是朋友。

    另外，让渠道懂得利用我们的优点是个关键问题。如果一个渠道既做惠普，又做EMC，他去打单的时候，通常会平衡各个厂商给他的利润情况，我们就很辛苦。如果EMC把全部的服务让这些代理商去做，他的利润会非常高，因为他们不单单从硬件拿到利润，从服务也能拿利润，这样他们自然会挑EMC的产品来卖。我想，将来我们在中国的销售团队规模不会停留在400人这个数目上，可能会变成5000人，甚至10000人。

    记者:您曾提到，EMC在中国现在更看重软件市场，能不能给我们解释一下?

    叶成辉:我做每一个决定都会以让EMC(中国)5年一直增长为前提，我觉得这个挑战不大，也得到美国总部的认可。怎么样让我的团队可以慢慢把硬件跟软件融合在一起，让中国的客户真正受益才是我的挑战。如果客户买你的软件，觉得很好用，他肯定也会买你的硬件。

    以前我们在商场上的打法是，宣扬EMC硬件产品很好，然后跟IBM拼，到最后其实是在拼价格。但如果我们从软件入手，做到客户的硬盘被人偷走，却偷不走里面的数据，客户就会很容易接受EMC，不论是硬件还是软件。

    记者:过去的3年里，EMC陆续买了20多家软件公司。对于这些买过来的软件公司，EMC怎么管理?

    叶成辉:这其实是我们CEO图斯的想法。他说，买一个公司不止是买一个软件，还要买它的人，买它的文化，买它的代理商，买它的客户。以前我们买完公司之后并不想做一个很大的整合，很多公司依然自己做自己的。而现在，买的公司越来越多，就越觉得需要有一个整合，让大家成为“一个EMC”。

    我们刚刚收购了RSA，RSA负责中国的人员都会变成我们的团队，也可以共享我们的渠道。 比如，以前我们买Legato的时候，Legato在中国可能有几十家代理商，但都是比较小型的代理商，像神州数码、华信这种大代理商不会替他们卖东西。但现在整合了，小的代理商仍然可以继续生存，大的代理商以前只是卖硬件，现在又被我们逼着开始学软件，学软件服务，最后学总体的工作。

    做个开心的职业经理人

    在短时间内得到民心，除了源于叶成辉的能力和热情外，更多的也许是因为他的性格。如何成为一名优秀的职业经理人，他有独到的看法。而如何让自己保持愉快的心态，他则更有话说。

    记者:听说自从担任EMC大中华区总裁之后，您有半数时间都不在北京，差不多每个星期都出差。为什么会这么忙碌?在您看来，在EMC做一个优秀的职业经理人最重要的是什么?

    叶成辉:的确经常出差，我刚从厦门回来，香港、台湾也经常跑，上周才刚刚去过，都是去拜访代理商。我认为，一个优秀的职业经理人一定要花很多时间去前线看看。说实话，很多经理人是不太愿意出去拜访客户、拜访代理商的。但我认为这很必要，因为我们需要制订一些方向，我们又不是神，不去一线考察肯定会出错。

    我现在每一个星期都会花一半左右的时间在外面见客户，这样能让我知道自己的方向是对还是错。做我们这样一个位置的人，方向上允许出错，但是要尽快调整过来。

    记者:那么您跟员工之间是怎样的一种相处模式呢?您对他们的要求是什么样的?

    叶成辉:我刚来的时候在员工大会上说，我的很多决定，你们有的会喜欢，有的不会喜欢。如果有人有异议，欢迎你们过来找我。

    每人的立场和想法不同，谁也不能保证自己每一个决定都是正确的，不过我做决定的前提都是为了EMC。我会告诉大家我为什么这样决定，如果是我错了，你们来告诉我，我会改。我希望帮员工打好平台，然后做到以下两点。第一，员工们在EMC工作开心;第二，公司也开心。对于下属，我是要求很严格的，但我也会给大家机会。如果我觉得有人做得不对或者不好，我会告诉他。如果我发现这个人改不了的话，我就会换其他人做。然后让这个人做别的职位。

    记者:您好像一直都挺开心，从员工那里我们也了解到您是一个几乎没有什么脾气的人。不过我们也看到您的日程总是安排得满满的，怎么协调工作和生活呢?

    叶成辉:说实话，我的确比较重视心态平衡，很少对员工生气。其实挫折每天都有，问题是怎么样平衡自己的心。而且，当一个经理在公司骂下属，就算人家的做法不对，因为你骂人了，他们就不一定听你的。所以我更希望听到他们的想法，大家交换一下意见。

    从日程这个问题来看我其实很可怜。我一直想学高尔夫球，但总是没时间。但也不能不运动，工作压力太大了，如果不去运动自己会很辛苦。

    我现在每个星期六、日都在游泳，星期一至星期五基本上都没有什么业余时间，都给了EMC。而星期六和星期天我希望留给家庭。所以除非万不得已，我不会星期六叫大家开会，宁愿星期五晚上十点加班，也不要星期日中午加班。