2005年7月，赛门铁克正式与维尔合并，整合大幕由此拉开。今年1月12日，赛门铁克任命吴锡源为中国区总裁。8个月来，面对整合重任，吴锡源在赛门铁克怎样实施他的新政？《SP/计算机产品与流通》执行主编李雯对吴锡源进行了专访。
  
    SP：来赛门铁克之前，您在3Com工作了7年，在思科工作了6年，您觉得这三家公司的企业文化有什么不同？
   
    吴锡源：这三家都是很好的公司。3Com是一个很和善的公司，不是一个内部竞争很激烈的公司。我是一个中国人，我可以去做3Com韩国区的总经理，可见3Com对我的信任。
  
    思科是一个非常强调客户的公司，非常强调客户的满意度。另外，只要你有想法，公司一定全力支持你。所以在思科你可以大刀阔斧，做任何你想做的事情。真的是心有多大，世界就有多大。你看，我成立商业市场部，两年之内就做到了不错的业绩。
  
    赛门铁克是个介于两者之间的公司，既不像思科那么Tough(强硬)，也不像3Com那么Nice(和善)。此外，它的技术很强，产品出色。
  
    SP：但是您的到来给赛门铁克增加了Tough的成分，比如，让下属从“月汇报”变成了“周汇报”。
  
    吴：(笑)你是怎么知道的？
  
    英特尔前总裁Andrew Grove 的一句话：“Only the paranoid can survive”(只有偏执狂才能生存)。我们必须要做到我们的“数”(销售量)，因此会有Tough的成分。但是，我们不是只讲“数”。现在我们对成功有新的定义，有四个指标：是不是完成了“数”；是不是达到市场份额；客户是不是满意，愿不愿意向其他客户推荐我们的产品；还有，员工愿不愿意继续留在赛门铁克。
  
    SP：您觉得赛门铁克是什么地方在吸引您？
  
    吴：我以前去AT&T，3Com，思科，都是比较大的公司，现在我来到赛门铁克这样一个相对规模稍小的公司，是因为我觉得，软件是未来的趋势。特别是赛门铁克并购VERITAS和SYGATE之后，在中国很被看好。现在，安全和存储绝对是发展趋势。在未来，两者融合的产品会给客户带来更大的信心和保障。
  
    布 道
  
    SP：您能介绍一下公司整合的最新进展吗？
  
    吴：从全球来说，整合主要是从四个方面进行的：一是人员和团队的整合，二是内部的管理制度、流程的整合，三是渠道的整合，四是产品和技术的整合。每个阶段有每个阶段整合的目标，应该说，赛门铁克现在取得了阶段性的成功。下一步的重点是能不能产生新的文化，能不能给公司带来更大的希望。整合进行到现在，我们的财务是赢利的。
  
    至于中国区，从我8个月前加入公司到现在，我们的业务增长了很多。但具体数字我现在还不能透露(笑)。
  
    SP：所以，这8个月您应该做了很多事情。
  
    吴：是的。你有没有看到我变白了？因为我一年都没有打球了。过去的8个月，我几乎没有周末，一直忙着整合，忙着改进模式，训练团队，或者说，忙着布局、布道和执行。
  
    SP：忙着布道？
  
    吴：对，布道。过去，如果一个人在一个位置上不适合，我会让他离开。但现在我会让他先“换脑袋”，先给他机会，接受新的思路，接受新的模式。
  
    也许你们看过美国的John Naisbitt夫妇的一本书《High Tech High Touch》，对这个“High Touch”怎么理解？我以前以为是“高接触”，其实是不对的，应该是“高体会”。有接触不见得有体会，而这种心灵的体会过去是被我们忽视的。在工业时代，人们一直讲究高效率的生产线，而现在早已到达知识时代，甚至到达感性时代，人们从左脑的理性思考渐渐趋向右脑的感性思考。
  
    所以，我的“布道”，主要是传递一种精神上的东西，不再只强调“数”。用钱来驱动员工，效果越来越差。用“工作乐趣”来驱动员工，效果反而比较好。所以管理方式要转变，团队要经常出去爬爬山，做做游戏。对于我而言，这个转变是一个艰难的修炼过程。
  
    SP：您在管理员工方面有哪些主要的做法？
  
    吴：对于员工，第一要强调他有Accountability(责任感)，我很喜欢这个词(笑)。
  
    第二，赏罚清晰。我把员工分别放在四个象限。横轴是创造的Value(价值)，纵轴是勤奋和团队精神。第一个象限是完成业绩好，既努力又有团队精神的人，这是最好的。第二个里面是完成业绩不够好，但是肯努力的，我要慢慢教他进步。第四个里面是业绩不错，但是团队精神比较差的。最后第三个象限里面是两方面都做得不好的员工，这样的员工，如果不能改变，就要离开。总的来说，我是让所有的员工都往第一象限里走。
  
    第三是要把人摆对位置。有的员工做不好，那他换别的位置会不会做得好一些？有时候，给别人机会也是给自己机会。
  
    第四，要花时间用心培养你的人。
  
    另外，我们还提出，销售经理不光要懂市场，懂技术，还要懂行业。这样才能深入了解客户需求，做得更专业。
  
    布 局
  
    SP：我们很关心，与以前相比，现在赛门铁克的渠道架构有什么变化？
  
    吴：渠道最不容易有架构，但是又必须强调架构。你做得好，但是如果不知道为什么做得好，这是不行的。必须上升到理论的高度。
  
    我通常是先做好客户的布局，然后把渠道对应上去。
  
    SP：那么，您曾经说，赛门铁克在中国的渠道布局将更贴近最终客户，能具体介绍一下吗？
  
    吴：我给你看一个图，几个月以前，这个图还画不出来。现在我们把客户分为战略性客户(像电信、大企业、政府、金融部门等)、指定客户、中端客户、中小企业和个人用户。然后，用不同的代理商去对应不同客户的业务。比如，白金/黄金代理商要面对战略客户，也要面对一部分指定用户。
  
    我常常讲，我们不是说把产品卖出去就完了，这是一个低级的阶段。我们的公司和渠道要解决客户的问题。只有帮助客户解决燃眉之急和“痛点”，才让他们觉得IT应用是物有所值。
  
    SP：对于渠道的整合，您采取了什么措施，效果如何？
  
    吴：最近几个月，我一直在忙着渠道的调整，围绕最终用户的需求来布局渠道。
  
    代理商有不同的认证：白金代理、黄金代理、白银代理和注册代理。增值分销商要和所有这几类代理商紧密合作。
  
    现在，我们把渠道商分为四类：总代理，这一类已经整合完了；全国性面对行业的合作伙伴；区域性面对行业的合作伙伴；还有二级代理。整个架构是一个局，每个合作伙伴在这个布局里扮演什么角色，会将有一个有序的调整。
  
    调整当然具有一定的难度，主要在于涉及到利益关系。我的办法是，要有一套机制―制定一套公平公正的游戏规则很重要；另外，还要有一套激励机制。这些我们已经开始逐步在实施。
  
    SP：在这个过程中，您有什么体会吗？
  
    吴：公司合并后，我们对渠道商做了一系列培训。以前培训讲究数量，开五场，十场，做了吗？做了。效果如何？不知道。现在，所有的渠道培训一定要有考试，成绩寄给合作伙伴老板，你想他会不会感动？所以，我们常说，要满足渠道需求，可究竟什么是他们的需求？要用心去体会。
  
    渠道销售有几种境界：最低层是做关系，去吃吃饭，喝喝酒，任何人都可以做；稍高一层的是做成Sales Manager(销售经理)，要能带动渠道的销售；再高一层的是Business Manager(商务经理)，可以帮助渠道分析，为什么上个季度营业额少了？再找出解决的办法。只有用Business Manager的方式去处理和渠道的关系，才能全面地把渠道做好。
  
    吴锡源是个性情中人。
  
    “布局”沿袭他的一贯风格―非常注重架构和理论；而“布道”，则是一个令人吃惊的变化。记者的同事曾亲耳听他的下属讲述被他训哭的故事(当然最后回想职业生涯中对自己帮助最大的还是这位老领导)。从一个急脾气到循循善诱的布道者，吴锡源的修炼到达了新境界。