在过去的我们一直认为“瘦客户端”(or 轻客户端，即客户端的大部分功能或服务由服务器端完成，而终端本身需要完成的工作很轻) 的短板在于其处理进程的能力。实际上，硬件遵循摩尔定律在快速发展，恰恰使处理数据成为最容易完成的部分，而数据本身，则成为业界最为稀有的资源。

再进一步讲，稀有的其实是个人数据。我的文档、照片、邮件，这些东西无可替代，别人数据的我借来也没用。所以它既有意义，又没意义。

过去几年，“重客户端”（所有计算都在本客户端内完成）在不同平台上呈倍数级的增长，比如手机端、平板端等的出现，这使得处理数据变得简单。而在数据稀有的情况下，“轻客户端”的概念越来越被接受。在数据圈子里，这正是目前大家正在用的模型：将数据集中在一个地方，不同的“重”设备都可以根据自己的用户体验去轻松地获取数据。

这正是 Dropbox 觊觎的商机，目前它已估值百亿且融资达 2 亿 5 千万美金。在我之前的文章中，我说过这是 Dropbox 在面对苹果这样同时提供设备和平台的公司的一个关键优势。

Dropbox 提供的价值，正好与我的需求相契合，那就是：无时无地的访问我的数据。
而 iCloud 并非如此，它只在苹果设备上才可用并且无法导出。苹果修建了一个围墙来保护其闭合的产品链和纵向的商业模式。但像 Dropbox 这样的服务型公司，则需横向的整合资源来使其服务最大化的渗透。

现在我有些怀疑，Dropbox 的模式理论上成立，但在实际过程中，如何盈利似乎是个更大的问题。在我的 2014 年商业模型参考中，并没有将“为个人用户提供服务的公司”列入其中。我也越来越确信，除了游戏可以通过购买项来让用户花钱，其他应用很难做到这点。这也是去年为何 Dropbox 把注意力从对个人用户的关注上挪到了企业用户上。

以下列出了几个服务型公司为何将业务重心转移的原因，尤其是专注于做数据的公司：

1. 需要花大力气让个人用户意识到自己数据的价值

大部分用户都没这样的意识。一些做在线存储的公司，发现只有 10% 的用户经常备份数据。我能想象你在劝朋友花 70 美金来买备份服务，他们大多会不耐烦的点头敷衍。虽然备份不是 Dropbox 的付费功能，但至少能说明一个问题，要想让用户为他们的数据花钱，首先得让他们重视起来。

和个人用户的不在乎相反，企业视数据如生命，因为整个公司的运作全部维系于此，他们甚至比你还更操心数据的备份问题。所以说，把东西卖给有需求的买家就容易很多。

2. 个人用户有太多免费的可替换选择

Dropbox 着力在横向打通数据，使得用户可以在任何设备访问。比起文件存储位置，个人用户更在意是否操作简捷方便，在此方面有很多的可替代物，如苹果设备的 iCloud, 微软设备的 SkyDrive, Google 设备的 Google Drive 等。

企业用户则不会使用这些设备商的免费服务，授权、运行时间都没保障，无法统一控制，也无法定制。企业级服务竞争是需要在价格上有优势，只要有人肯付费，至少收入来源就有了保障。

3. 个人用户很难精准定位

首先你的产品必须让你的目标用户群有渠道知道和了解，然后才有转化的可能。但你想想看，只有那么少的个人用户知道他们数据的价值，其中的很少一部分愿意去付费，那在这个漏斗中，对初始的目标用户的需求量是十分巨大的。而要获得这么大量的用户，需要极大的市场费用，并且很难定向投放。

企业用户又和这相反，市场推广只需要对一些企业的决策者进行，比如说 CIO。只需要坐下来，抓住主要需求，方向明确地进行营销，搞定一个人，就获得了一大笔生意。

4. 文件协作对于个人用户来说，是个鸡肋功能

大部分文件都是用户自己所有的，很少情况下需要协作和共享。而对于企业用户来讲，数据属于公司，每个使用它的人都属于合作关系，其中需要大量用到共同协作。协作功能不仅是个必须项，对易用性的要求也较高。能在这部分胜出的服务提供商，都是紧密的结合并满足了甲方的需求的。

5. 为个人用户搭建平台难度较高

Dropbox 之能获得如此高的估值，还有个原因是在其发展过程中，它逐渐想成为其他应用和服务的载体，但要成为个人用户平台，有这两方面的障碍：

a. 大量用户的需求非常多，且分散，甚至每个用户都有独特的需求。要想达成除非有巨大的精力投入在开发团队上；

b. 对合作方的益处不明显，所以合不合作对他们来说无所谓。比如说，合作方之间也有竞争关系，在这个平台上获得利润的过程，将会是一个零和博弈，你亏我赚，你赚我亏，所以他们没有足够的理由来入驻这个平台。

但为企业搭建平台，这两方面问题都会减少：

a. 需求单一精确，按需定制，用户满意程度高，投入使用后整个企业的上千用户都受益；

b. 合作方也会包含你的竞争对手，因为他们同样提供这样的服务。他们通过你的平台的推广，自己的产品也将随之推广，是一个双赢局面。一个典型的例子就是一些 SaaS(Software as a service) 公司，在自己的服务中同样会推广其他 SaaS, 取长补短更好的贴合甲方需求，把市场做大。有个很好的个例，Salesforce 在其提供的解决方案中，云存储的方案就是和一个公司合作而成。

这正是 Dropbox 转变策略的原因。这也佐证了 Dropbox 目前面临的现状，根据华尔街日报报道，去年 Dropbox 收入只有大约 2 亿美金，这个金额并不足以支撑其在 2011 年 B 轮融资时的 40 亿美元估值，更别提其新近 C 轮的 100 亿美元估值了。在过去几个月，Dropbox 聪明地做了以下调整：

1. 挖了 Salesforce ,VMWare 和 Google 的管理人员来负责面向企业的销售业务；
2. 组建了一个销售团队（看看 Dropbox 的 LinkedIn 页面，没有销售主管加入超过半年的）；
3. 重新上线了 Dropbox for Teams，加入了小组管理功能，同时 Dropbox for Business 允许多个管理账号。

这些时日以来，Dropbox 经常被拿来跟 Box 对比。Box 的 CEO Aaron Levie 早在 7 年前就描绘了一副企业级数据存储业务远胜于个人用户级业务的图景。当时MIT科技评论写道：

截止 2007 年，Box 的用户数呈几何级增长，今年的收入为 100 万美元左右。但 Levie 心里还是不踏实。硬盘的价格每 12- 18 个月下降 50%，当成本逐渐降低，当云端存储逐渐成为日常应用，谁能保证苹果、Google、微软不会给用户提供这样的免费服务呢？他注意到长期使用的用户不会存储歌曲，图片，而是 word、Excel 或 PDF 文档。换句话说，他们都是做商务用途。同时，他们的同事会照着样子，纷纷跟着注册使用。

于是 Levie 决定放弃需求易变的个人用户，投身于企业级用户，那些拥有上千员工的公司会愿意为稳定的存储服务付费。他开始加入商业应用所需的功能：如搜索，增加安全性，增加或删除账户，文件权限管理，查看、编辑、删除文件的权限管理。

总之，我们亲眼目睹了一场关于商业模式之间的有趣实验：到底是侵占管理有序有控制力的企业级市场如 Box，还是占领拥有巨大用户数量和用户忠诚度的个人用户市场，如 Dropbox？

现在回头看看 Box 如何呼应了上文我提到的 5 点：

1.Box 专注于珍视数据价值的企业用户，领先 Dropbox 整整 6 年。在用户权限管理和集中管理方面都有更多经验；
2.Box 一直发展付费用户，而非免费模式；
3.Box 多年来一直有专业且经验丰富的销售团队，而 Dropbox 只是在数字是追赶，但文化和产品两种竞争力还没跟上来；
4.Box 只关注在付费领域的竞争而 Dropbox 仍然要考虑遗留的免费增值业务；
5. 数年来，Box 建立起了平台搭建及运营能力；Dropbox 则对小团队开发有杰出控制能力但其他方面没什么起色。

当然，再看看 Dropbox 方面，他们在注册用户数量方面以 2 亿比 2000 万大幅领先于 Box，而且用户忠诚度很高。

Box 去年进行了一轮 1000 万美金的融资，当时估值 20 亿。我想到一个很有趣的问题，如果我有 1000 万，那我会倾向于投给谁呢？

基于如下原因，这肯定会是一个艰难的决定：

1. 根据二者的最新估值，我将得到 0.1% 的 Dropbox 股份， 或 0.5% 的 Box 股份；
2.Dropbox 正在转型关键期，有一系列事情需要做。对于个人用户，安全性和对宕机的担忧相对来说就没那么重要。虽然有可能因为这样流失用户，但也流失掉的是非重点用户。对于企业用户，运行时间需要有保证，数据完整性也是一个先决条件。我很好奇 Dropbox 如何在 Amazon 的 S3 服务器上保证这些。
3. 在 IT 行业差异性被夸大的今天，用户级产品和企业级产品越来越像，但二者的商业模式则不然，而商业模式正是重中之重。

因此如果我有这笔钱，我会选择投入 Box 。可惜的是，我没有... 不过也好，我还能冷静地在一旁观察：是用户级产品步步为营涌入企业市场，还是企业级产品用其合理的商业模式笑到最后。

总之，这场战役的号角已经吹响。